2017-12-08

未來工作沉浮有譜?

李開復和王詠剛合撰的《人工智慧來了》在今(2017)年4月出版。他說:「我們來到世界上本來就不是來做無聊的、重複性的事情,人工智慧時代來臨,人類未來就不要再做這些了。」這些話大致點出什麼樣的工作容易在人工智慧普及之後被取代。李開復提出可用來檢視工作被取代性高低的「五秒鐘準則」:一項本來由人從事的工作,如果人可以在五秒鐘以內,對工作中需要思考和決策的問題做出相應決定,則此項工作就有非常大的可能,全部或部分被人工智慧技術取代。但是,他也表示:與其說人工智慧會「取代」我們的工作,不如說人工智慧是將工作「轉變成新的形式」。換句話說,在包含人工智慧與機器人的自動化快速進展下,有些工作正在消沉、有些工作正在浮升。可是,會如何沉浮呢?

麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute,MGI)在今年12月出版《工作有沉有浮:勞動力在自動化時代的轉變》(Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of automation)報告,為未來工作的沉浮提供了簡譜。MGI透過歷史回顧和46個國家(沒含台灣)的未來場景分析(scenario analysis),檢視2016~2030年間那些工作會被自動化取代和那些工作會成長。

工作的消沉程度會受到採行自動化速率和職業別、產業別等因素影響

MGI指出全球約半數的工作活動可被當前已擁有的技術自動化,60%的職業當中至少有30%的重要工作活動會被自動化取代。但是,這種工作的消沉不只是受到自動化採行步調快慢影響,還會因國家經濟開發程度、職業別、產業別、薪資高低和自動化誘因等因素而有別。在已開發國家,未來人數會大幅減少的職業為環境可預知的體力工作者(如機器操作者、速食製備者、貸放款人員、律師助理、會計、後台交易處理人員等);未來人數會小幅減少的職業為:環境不可預知的體力工作者(如園丁、戶外畜牧者、伐木者等)和辦公室的支援人員;未來人數會持平的職業則為和消費者互動人員(如餐廳前場服務人員)。在開發中國家,未來人數會持平的職業為可預知的體力工作者。

工作的浮升主要是經濟成長和新創職業出現所致

MGI指出成長和動態的經濟(常有技術的添柴加油和提高產能)會促使從現有的職業中因需求而增多工作數量,也會新創出前所未有的新職業。此外,下列三個發展趨勢是未來數以百萬計新增工作需求的催化劑:(1)收入和消費力提升—特別發生在新興經濟體;預估會增多3~3.65億個工作在耐用消費品、休閒活動、理財和電信服務、住宅、健康照護、和教育等產業。(2)人口高齡化—主要是照護他人的需求提高;此一趨勢和收入提高趨勢合併預估會增多0.8~1.3億個工作,其中許多新增需求是在醫師、護理師、醫技人員、家庭健康助理、個人照護助理、護理助理等職業。(3)科技的開發與部署—新科技開發與部署也會促進相關工作成長,例如電腦科學人員、工程師、資訊科技(IT)行政人員。此一趨勢會增多0.2~0.5億個工作,固然人數相對少於健康照護人員,但卻是高薪酬職業。
MGI因而指出,在已開發國家未來人數會大幅增多的職業為:專業人員、照護人員、管理和高階主管人員;人數會小幅增多的職業為:營建人員、教育人員、技術專業人員、和創意人員。在開發中國家未來人數會大幅增多的職業為:和消費者互動人員、照護人員、營建人員、和教育人員;人數會小幅增多的職業為:不可預知的體力工作人員、辦公室支援人員、專業人員、管理和高階主管人員、照護人員、管理和高階主管人員;營建人員、教育人員、技術專業人員、和創意人員。

值得注意的是有些職業裡的工作活動被自動化了,但是就業人數不會減少是因為新的工作活動產生了。這就是李開復所說的工作「轉變成新的形式」。又如在不可預知環境中的工作(如園丁、水電工、幼兒及老人照服員)因技術上難以自動化且相對薪酬低,所以企業將其自動化的優序不高,因此會維持或提高相當的工作數量。

所有的工作人員都需因應轉變而調適,有些調適有賴高等教育多著力

MGI指出所有的工作人員都需因應工作活動的轉變而調適。而在快速採行自動化的走向中,全球勞動力約有3~14%(0.75~3.75億人)更可能需轉換到新的職種和學習新的能力,如果這種轉移愈慢,則失業率可能提高和薪資成長可能減緩。整體而言,需求會提高的新能力由高而低排序是:運用專長、與利害關係人互動、管理人員、不可預知的體力。需求會降低的新能力由高而低排序是:可預知的體力、蒐集資料、處理資料。由於需求能力有這些浮沉趨勢,已開發國家未來教育的需求是中小學程度者小幅降低、專科程度者持平、大學以上程度者小幅上升;開發中國家未來教育的需求是中小學程度者大幅上升、專科程度和大學以上程度者均小幅上升。由於大學以上程度者的需求在已開發和開發中國家都屬小幅上升,意味工作人員因應轉變所需調適,有賴高等教育多著力。

上述MGI的148頁報告確實為全球的未來工作浮沉提供了簡譜,值得仔細閱讀全文,從中擷取對我們的更多意涵。也值得我們標竿MGI所用的歷史回顧和場景分析法,描繪出台灣2016~2030年工作沉浮圖譜。但在進行這些之前,MGI報告對全球整體的下列四點建議,更值得我們注意:
(1) 經濟如果沒擴張就不會開創出工作,所以務須確保穩健的需求成長和經濟力度。
(2) 應提升勞動力的能力,特別是要針對人員和機器會有更多的共事機會,重新訓練在職員工。
(3) 需暢通勞動力市場、提高流動力和媒合率,以裨益轉變中的職業組合。
(4) 需調適收入和提供工作轉換支持以協助工作人員和工作被自動化取代者找到新工作。

作者:李隆盛/中臺科技大學校長

(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

2017-12-06

日本:外國人技能實習制度

根據日本厚生勞動省於2016年10月的統計,在日外國勞動者總人數已達1,083,769人,相較2015年同期增加175,873人,增長19.4%;聘用外國人的機構數為172,798所,相較去年增加20,537所,增長13.5%。兩者皆為自2007年調查記錄以來的歷史新高。其中,來自中國的勞動人口佔最多數,為344,658人(31.8%),其次為越南172,018人(15.9%,相較去年同期增長56.4%),以及菲律賓127,518人(11.8%)。

在這些外國勞動者中,技能實習者約有21.1萬人,佔總人數19%。技能實習制度初期正逢中國對外開放,大量輸出勞動力,因此當時的實習生幾乎都來自中國,近年越南、菲律賓等東南亞國家則有快速增長的趨勢。至2016年底為止,中國人仍佔將近一半,達46.2%;其次依序為越南29.9%、菲律賓9.2%、印尼7.9%。

技能實習制度的推行與蓬勃發展,源自日本國內經濟成長停滯、社會高齡化及少子化所衍生出之勞動力不足等問題。日本政府於1981年即開放外國人赴日「研修」,當時的推動宗旨為促進發展中國家人才培育;1993年,在研修生接收制度的基礎上,設立了技能實習生制度,由日本法務省、外務省、經產省、厚生省、國土交通省共同設立公益財團法人「國際研修協力機構(JITCO)」,全面負責指導外國研修生接收工作,此後又進行了多次的制度修改,以下即說明現行的具體制度內容。



技能實習制度的具體內容

一、按接收方式分為「企業單獨型」(A)和「團體監理型」(B):
技能實習制度,招募年齡為18歲以上的人才,目的為在日本學習與技能實習生本職有關之技術、技能或知識。按不同接收方式可分為「企業單獨型」和「團體監理型」。「企業單獨型」指的是由日本本土企業接收其在海外投資的企業(日方出資比率20%以上)或有貿易往來的企業(必須提供交易業績)所選派之技能實習生的形式,大企業一般採取此類方法。「團體監理型」為由中小企業團體及公益法人(財團、社團)作為第一接收單位,沒有在海外設分支機搆的中小企業一般採取此類方式,是技能實習生派遣的主要管道。

二、技能實習生的在留資格制度:
在日本,外國人想要申請工作簽證並非易事,除了研究者、企業經營者、被認可領域的專業人才等,技能實習生可說是少數可獲得日本工作簽證的勞動者(取得在留資格認定證明書,才能申請工作簽證)。

依據「出入國管理及難民認定法」(簡稱「入管法」)相關規定,研修生在完成1年的研修後,接受「研修成果評估」和「在留狀況評估」,並且通過技能鑒定2級考試合格,由第一接收機關報請法務省批准,將其在留資格由「研修」改為「特定活動」(由法務大臣指定個別外國人的某些活動)後,便可進入技能實習,修法前規定實習期間不得超過2年。2016年11月修法通過、2017年11月開始實施的「技能實習恰當化法」,允許符合一定標準的優良企業,將通過技能評價考試的技能實習生,其最長接收期限由3年延長至5年。

按照現行制度,第1年的研修生為「技能實習一號」,第2-3年的技能實習生為「技能實習二號」,而獲延長至5年實習期間的技能實習生為「技能實習三號」。



三、招收職種:

技能實習制度最初僅限17職種,現已增加至74職種、133項作業,包括農業、漁業、建築業、食品加工業、紡織業、機械金屬加工業等,且仍陸續增加中。另有規定雇主申請名額上限,員工50名以下的企業或農家,一年只開放3個名額;換言之,一個農家或一間小工廠,於3年內最多可申請9名。

今年開始施行的「技能實習恰當化法」,即正式加入「護理」行業。早年日本與印尼(2008年)、菲律賓(2009年)即分別簽訂雙邊經濟合作協定(EPA),開始受理兩國的護理師、照護員培訓工作。這些來到日本接受訓練的技能實習生,在完成第1年研修階段後,參加日本國家資格考試,通過後即可在當地的醫院或照護院所展開第2-3年的技能實習生涯。

值得注意的是,便利店企業加盟的日本特許經營協會,決定最快於今年內向政府提出申請,將便利店勞務人員列入「外國人技能實習制度」。日本便利店業界向來積極聘用外國勞動者,其中又以留學生為主。截至今年8月,日本「7-11」的外國勞動者約有2.6萬人,相當於店員總人數的6.5%,8年來增加近5倍;「全家」便利店的外國勞動者約為1萬人(5%);「羅森」雇用的外國勞動者約為8000人(4.5%)。三大便利店企業巨頭合計聘用外國勞動者約達4.4萬人,如果政府批准便利店職員列入技能實習對象職種,人數勢必將進一步增加。

技能實習生的勞動權益改善

對小規模企業、農家來說,技能實習生可說是救命索。但技能實習制度設立之初,研修生在修業期間僅能領取進修津貼,未納入勞工法令保障範圍。根據日本厚生勞動省調查,2015年接收外國人技能實習生的企業發生了3,965起違法事件,降低加班工資及強迫超時勞動等情況尤為嚴重。美國國務院發布的2015年世界人口販運問題報告中指出,參與日本技能實習制度的一部分實習生處於近乎強制勞動的狀態。

2016年統計,高達96%的技能實習生為「團體監理型」,其中超過五成的雇主為未滿10人的小型企業,且以機械金屬、纖維紡織、建設、農業等人力需求高、卻又不受求職者青睞的「3K產業」為大宗(即:危險kiken、骯髒kitanai、吃力kitsui)。

日本政府為解決該制度衍生之諸多社會問題,2008年進行「規制改革推動三年計畫」,改善研修生及技能實習制度,包括檢討研修生適用勞動法、技能實習生之居留資格等。2009年7月修訂「入管法」,規定雇用實習生須符合「勞動基準法」、薪資「和日本人相同或以上」(即須達到法定最低薪資標準)。

為加強對實習生接收方的監督,今年度施行的「技能實習恰當化法」,新設立的監督機構為「外國人技能實習機構」,將在關東和九州等地設置13個事務所,配備約150名負責實地檢查的工作人員。該機構有權對接收實習生的企業進行突擊檢查,企業則有義務主動向該機構申報實習生在此從事何種工作、學習何種技能等實習內容。根據相關規定,不申報就接收實習生的日本企業將受到罰款,並在5年內禁止接收外國人實習生。而接收實習生的商會等非營利團體將改為許可制,若出現違法行為,亦可能收到業務改善命令和被取消許可。期望透過這次修法,能夠大幅增進外國實習生的勞動權益。

引入外國勞動者為各國解決勞動力短缺的重要政策

早在2004年,韓國即已開始引入非高度專業人才的外國勞動者,並與中國、菲律賓等15國簽訂協議。至2015年10月底,已吸引28萬名外國勞動力,2016年預計再招收5.8萬名單純勞動者,成效顯著。同為少子、高齡化所苦的日本亦有意效仿。

日本於2016年9月的「勞動方式改革實現會議」,再次將允許看護、建築業等勞動力緊缺的行業招收外國單純勞動者之議題納入討論。並考慮從私人企業手中接過招收技能實習生的工作,改為國與國之間以簽訂協議的方式派送實習生,以便統一掌握實習生的工作與生活狀況。此外,政府亦打算根據各行業人力不足的情況,分配招收單純勞動者的比例。

作者:潘姵儒 / 自由文字工作者

延伸閱讀:
1. 公益財團法人「國際研修協力機構(JITCO)」

韓國高齡人力資源政策(下)

改變勞動市場和高齡者本身對於高齡者求職的看法

韓國政府也試圖改變薪資決定慣習、年齡歧視以及迴避僱用高齡者等情況,並加強提升高齡者的實務能力和工作條件,以及改變高齡者求職的想法與態度。除了在法律上禁止對高齡勞工的差別待遇之外,並修正僱用規定及建立年資薪資體制與實施新的退休制度。韓國政府自2007年開始研議勞工僱用與解僱過程禁止年齡歧視待遇法規,並積極進行廣宣活動,試圖消除社會上與職場上的年齡歧視,以及預防55歲以上勞工提前退休的情況。2009年修訂<高齡者僱用促進法>並更名為<禁止年齡歧視與高齡者僱用促進法>,試圖透過法律改變僱用時對於高齡者的差別待遇情況。

根據韓國統計廳的調查,目前未就業的高齡者中有90.7%雖有工作經歷,但是該經歷卻不符合未來想從事工作的需求,此造成其再就業的障礙。因此,韓國政府試圖透過創造新工作機會,以及降低經歷對於高齡者求職的影響性,或是加強職業訓練等方法,解決此問題。同時,也試圖從改變高齡者的求職觀念著手,以強調「工作量和時間制工作」,取代過去聚焦於「薪資水準與可以連續工作」的思維,而後者正是影響高齡者堅持以「過去經歷」找工作的關鍵因素。在政府的引導下,近年來高齡者再就業時從事與經歷完全無關的工作之比重有所增加,求職者重視薪資水準與可以連續工作的比重也有所下降,而此也對於政策決策者開啟一條新的道路,促使政策規劃的面向得以更寬廣。

促進高齡失業者再就業或創業

韓國政府於2007年開始推動「高齡者實務訓練計畫」,要求公私部門在新聘僱高齡者時,必須實施一定期間的實務訓練;2008年開始推動支援企業開發高齡勞工訓練計畫,以及提供高齡勞工職業能力開發課程,並且由韓國產業人力公社推動高齡者短期訓練計畫,補助課程教材費與交通費等;2009年開始針對企業提供高齡勞工訓練費補助制度。而前述「高齡者實務訓練計畫」也被延伸為2010年之「設立高齡者尖端技術學校計畫」。

其次,韓國政府針對高齡失業者提供再就業支援,除了放寬高齡者僱用促進獎勵金的補助額度(最初六個月30萬韓元、次6個月15萬韓元→最初六個月60萬韓元、次6個月30萬韓元),並支援求職期間所需費用,以及針對非自願失業者提供再就業獎勵金。

另外,韓國政府提出「高齡者再就業支援服務方案」,鎖定可能從大企業退休之非自願性退休的50歲以上勞工,鼓勵其共同創業,於2007年開始在全國成立了95個僱用支援中心,提供高齡者創業諮詢與相關費用之支援,此亦適用於欲僱用一定比例以上高齡者而創業之企業。

結論

綜上所述,韓國政府的高齡者就業促進政策之基本思維,乃同時從企業的供給面和高齡者的需求面進行考量。亦即;為促進企業不鼓勵高齡勞工提早退休而提供獎勵補助,為提高高齡者就業率而加強職業訓練。最重要的是,韓國政府將高齡者不再單純視為福利政策的一部分,亦將其視為勞動市場的一部分,積極改變職場對高齡勞工的看法,並且擴大高齡者的職業進修與訓練機會,以及縮短高齡者工作時間與強化保健制度等工作條件,全面建構完善的勞動環境。

換言之,歸納韓國政府對於高齡者僱用政策之思維重點包含以下各點:(1)從市場需求的角度發掘高齡人力,並開發適合高齡者從事的職業類別;(2)開發高齡者的職業能力,提升其求職競爭力,並提供就業/再就業機會;(3)調整政策專責部門,修訂相關法令與勞動制度,例如推動時間制工作政策,調高工作時間之彈性,打造友善高齡者的就業與生活環境;(4)發掘偏好僱用60歲以上勞工之企業(稱為「友善高齡者企業」),這些企業多為適合高齡者經歷之業別,針對該企業提供特定的高齡者僱用支援措施。

由此可瞭解,韓國政府促進高齡者就業政策的特色之一為強調以民間就業市場為主導,強調與企業之高度連結,活用企業社會責任(Corporate Social Responsibility, CSR)活動,積極開發高齡者的就業機會,最著名的案例為韓國土地住宅公社(Korea Land and Housing Corporation, LH)活用60歲以上之高齡人力,在全國執行租賃住宅管理業務。而該計畫即由韓國最大的不動產公司-LH與韓國高齡人力開發院共同合作,由後者負責選出適合的資深會員並進行訓練之後,推介給LH聘用。

整體而言,韓國政府將促進高齡者就業列為國政課題之一,並將促進高齡者就業納入國家老人福利政策核心議題中,將之提升到中央政府政策層級,其重要性不言而喻。基本上,促進高齡者就業政策的核心在於「保障健康與活躍的老後生活」,此由2014年國務總理室提出之「消除國民5大不安因素之政府跨部會合作計畫」即可看出;該政策以保健福祉部為核心,再搭配政府國政計畫之推動,由中央擴及至地方全面啟動。在政策的推動下,韓國高齡者的整體經濟活動參與情況變好,根據調查結果,2017年5月55~79歲高齡者的經濟活動參與率為56.2%,僱用率為54.8%,低薪資的情況也有明顯的改善。

韓國新政府上台後,執政黨於2017年3月在國會提出「高齡者工作及社會活動支援法案」,宗旨在於要求韓國中央與地方政府必須每五年提出「高齡者工作及社會活動支援基本計畫」,並設置高齡者就業支援專責機構,以及針對有意工作之高齡者提供就業支援、聘用一定比例以上高齡者的企業提供支援並指定為「高齡者友善企業」、公家機關優先採購高齡者製作產品、中央與地方政府實施高齡者工作相關教育與訓練、建置高齡者工作及社會活動資訊系統等內容進行細部規定。雖然高齡者經濟活動參與與求職情況均有所改善,但是工作的品質仍受到質疑。論者以為,目前韓國高齡者的工作性質仍多偏向臨時性、一日性,因此,政府應更著重於高齡者的職業仲介與職業訓練。

作者:蘇怡文 / 中華經濟研究院 WTO及RTA中心分析師

延伸閱讀:

  1. 韓國高齡人力資源政策(上)
  2. (韓)韓國政府相關部門(2006),第一次高齡者就業促進基本計畫(2007~2011)。
  3. (韓)韓國政府相關部門(2011),第二次高齡者就業促進基本計畫(2012~2016)。
  4. (韓)國務總理室提出(2014),消除國民5大不安因素之政府跨部會合作計畫。
  5. (韓)韓國政府相關部門(2017),第四次增進勞工福利基本計畫(2017~2021)。
  6. (韓)韓國產業人力公社(2017),最新HRD動向。


文化智商:全球化時代的隱形競爭力

生活在21世紀的我們,無須走遍全球,世界也會自己來報到。隨著全球化的腳步,不只是跨國公司會面臨多國籍員工共事之情形,即使是一般企業可能因專案合作,抑或延攬人才、引進移工,使得辦公室像個小型聯合國,身處期間該如何減少溝通障礙,讓企業因納入多元文化而增強創新能力,就需要跨文化管理(cross-cultural competence)的幫忙。

台灣雖自詡為多元族裔之島,除了原住民外,早於明清時期有漳泉兩地移民,繼之外省人遷入,近期更加添了新住民,但都在中華文化的統合下互動,鮮少注意到多元文化的重要性。

多元文化組織的優勢

然而在這個時空壓縮的時代,透過電子郵件、智慧型手機與其他行動裝置,讓每個人隨時都能跨海連線。以貿易為導向的我們,絕對得學習如何在這樣一個充滿多樣化挑戰的市場中生存。所以一個具有不同文化背景的工作團隊,在全球化的環境中自然具有特殊的競爭力。

因為不同背景與經歷的人,既能激發更好的創意外,也有助於企業將產品與服務推廣到不同的市場,諸如以使用者經驗設計的產品,在機器內建多種語言,便可幫公司爭取更大的銷售空間。再者多元文化組織對高階人才的招募相對有利,同時能降低員工的流動率。

此外對某些缺工的行業還有意想不到的功能,例如長照缺照服員,就有社福團體透過分工,讓本外勞執行不同的工作,使本勞得以從事較擅長的陪伴、諮詢與個案評估業務,以增加本勞投入意願,達到穩定照顧人力供給之目的。

文化是一種隱性的行為制約程式碼

但要發揮跨文化組織的戰力前,必先對文化及其如何影響我們的行為有所瞭解,方能放大視野與胸襟去學習文化差異,進而接納。

文化與法律、財經、政治不同,它無法經由專家的觀察分析而瞭解。文化是隱性的,像約定俗成的心理程式,而這程式則制約了我們對事務的反應。譬如日常生活用語「蛤」,在臺灣通常是表示聽不清楚或驚訝、疑惑;但在日文「は?」這個發音,具「你有沒有搞錯?」的意涵,除非和對方很熟,否則使用「は?」並不禮貌。

一個群體共享的心理符碼,是隨著成員和環境、彼此間的互動,及一連串的歷史事實,逐漸演變成代代相傳的制度。因此面對跨文化情境,必須要自身去嘗試與調整。就像對移工或移民而言,在適應新文化的過程中,有時強勢文化可能會回過頭來壓抑本身的原生文化。當然也可能在新情境中重建自身的舊文化,好比台北車站旁的印尼街,即便是在中華文化的薰陶下,印尼移工仍不忘家鄉的薑黃飯與回教頭巾。

文化智商(Culture Intelligence):跨文化管理的關鍵力

不論是跨國企業,抑或是多國籍跨文化背景的工作環境,培養對文化差異的敏感度,是減少人際互動障礙最基本的訓練。所謂文化智商,指的正是這種可以和不同文化的人有效溝通之能力。

一個文化智商高的人,不僅能學習從異文化者的觀點來看事情,藉以瞭解對方,並且可以區隔同一件事在不同文化中所呈現的差異。然而培養文化智商最關鍵的要素,即用心觀察、理解不同文化的意涵,進而產生認同與包容,並將其內化為一種思考與行為模式,使之變成行諸四海的跨文化技巧。

語言固然是人際溝通的第一道關卡,但在跨文化互動中,溝通不良往往來自於我們不經意所表現出的肢體語言,正如今年10月27日美國大聯盟世界大賽第三戰,古巴籍打者轟出全壘打後,在休息區「比小眼睛」的動作,即被認定是歧視對手日裔主投達比修之舉,遂遭到禁賽5場的處罰。

我們也常會以自身經驗或刻板印象來解讀對方的行為,或期待對方能理解自己,使得誤會產生,反而造成管理成本增加,甚至錯失業務良機。比方台灣人熱情好客,請吃飯時常會說「菜色不好,多包涵」,老外若不清楚這是自謙之詞,或許會以為我們是拐彎抹角批評餐廳差,反而失禮又造成嫌隙。

所以在學習他國文化前,必先認識自己的文化,如果缺乏對自身文化的關照與反思,即便知道不同國家的風俗與價值,也難以轉化為跨文化管理技巧,並將其運用到組織中的領導、決策與協商等層面中。

以儒家文化來說,由於注重調和鼎鼐,有助於在跨文化組織中凝聚共識,但研究也顯示強調差序格局的人際互動,容易因關係的親疏遠近,產生差別待遇,或是形成非正式的小團體,彼此拉抬、較勁,吾人當時時引以為鑑。

平等:跨文化團隊合作的基石

儘管我們的行為在潛移默化中深受文化所影響,不過文化也有「鬆」、「緊」之別,重點就在滲透力各異。某些社會對所謂的正當行為,有一致共識,在其他社會,則可能因文化差異而有不同或更包容的作法。

「緊密」文化具有一致性與合意的特色,通常是基於同種族或主流宗教意識,日本便是一個顯著的例子;而加拿大、新加坡及馬來西亞則因人口組成多元相對擁有較「寬鬆」的文化。從其移民與移工政策的不同即可發現,日本迄今仍未有移工,僅是引進與之簽署FTA國家者至日本實習而已。

因此在多元文化組織內,為使不同國籍背景的員工能在企業願景下一起打拼,領導上亦應從瞭解各種文化的差異後,找出普世價值作為群體共同依循的原則,「平等」無疑是最佳基石,而尊重專業、各司其職,則是組織運行的王道。

平等是確保事業單位在招募、培訓、升等及福利等管理項目,不因性別、國籍、年齡、性別、膚色、宗教待遇有別。這是建立互信關係的根本,然而要打造「一個」團隊,仍應回歸尊重專業、各司其職,否則注重個人感受,超越達成組織任務,不免本末倒置。

在今日這個天涯若比鄰的時代,「全球化」沒有遠在天邊,而是近在咫尺。用心學習多元文化,提高我們的文化智商,不管在推動新南向、移工變移民,或是拓展企業事業版圖,都是落實政策與整合人力資源的不二法寶。

作者:林昭禎 / 國家政策研究基金會副研究員

從台日職場文化差異看跨文化管理

近年來日本企業積極進軍海外,其中因台日長久以來友好的經貿關係,及多年來科技產業間堅強的上下游連結,於布局全球時,時常將台灣做為經營海外市場的重要據點。

台灣為日語學習者大國之一,加上台日兩地因觀光、商務接觸頻繁,在相互了解台日基本文化之下,台籍員工或日籍主管都對彼此的跨文化職場適應力,具備一定的信心。但有趣的是,筆者任職於日本股票上市之保聖那管理顧問公司(PASONA Group Inc.),服務在台日商近30年,時常聽見來自日籍主管與台灣員工兩方不同的聲音。以日商最為重視的「團隊合作」為例,即讓筆者印象十分深刻。

多數台籍員工所認知的團隊合作是:當主管分派任務後,成員便各司其職做好份內事情,確實發揮一己之長;如遇到問題,有需要再向外尋求資源,此時或許會與其他成員商議,共同尋找更好的解決方式。

但日籍主管所認知的團隊合作,卻多建立在「報告、連絡、商議」(註1)之下:面對問題,組織內須先取得共識並商議對策,最終由所有人共同承擔。也就是說,若沒有先做到及時的「報告、連絡、商議」,將會因無法掌握全面情報而影響判斷的精準度,自然也很難要求所有人共同承擔。

因此,不少日籍主管雖十分佩服台籍員工的臨機應變能力,但同時也擔心「無法共同承擔問題」。為解決心中疑慮,日籍主管多會要求台籍員工落實「報告、連絡、商議」;但不明究理的台籍員工心裡總不免害怕:難道是我的工作表現不夠好,所以才必須不斷「報告」嗎?
筆者認為,上述所舉出的跨文化職場溝通問題,主要體現於「文化智商」(CQ,Cultural Intelligence)(註2)之上。所謂的「文化智商」是指:職場中我們和來自異文化的人們能有效互動的能力;這是一種多面向的能力,包含腦中所理解的文化知識、心理上所感知的激勵與願意改變關係的意識,以及身體上願意付出改變的行為模式等三種要素。

而如欲提升「跨文化職場溝通力」,不僅須展現良好的「文化智商」,更應從語言溝通及管理文化等兩方面,積極建立跨文化職場中互信的基石。

重視語言背後欲傳達的真義

跨文化職場溝通使用外語的機率高過於母語,甚至使用共同第二外語(英語),亦是稀鬆平常的事。此時不僅要有意識地體諒對方外語的嫻熟度,更要多方確認以掌握語言背後欲傳達的真義;甚至要換位思考多種語言切換下,原語意失去輕重或過分解讀的可能性。

舉例來說,日語中「わかりました」(註3)雖是表達「我知道、我明白」的意思,但在某些狀況下「(はい、はい、)わかりました」可能僅僅代表聽見對方說話並隨聲附和之意。或是,英語的「I am afraid that I can’t…」,在原意中僅是委婉表達無法做某件事,但直譯「afraid」語意並擴大解釋為「因害怕所以無法…」時,將會讓原意失真更造成誤解。

因應國情差異調整管理文化

跨文化職場中兼容並蓄各國不同國情,伴隨而來的價值觀差異亦是影響管理文化的關鍵因素。

以管理中最常談到的「績效考核」為例,對於強調「齊頭式平等」的日商,在所有員工都應付出相同努力和表現前提之下,「強迫分配的績效考核評比制度」便不為多數管理者所接受。也因日商著重「團隊成果」大於「個人績效」,於公司敘薪或提供獎酬時,多以「表揚團隊成績」為主,間接促成了日商持續且緩升的薪資結構。

除此之外,日商的決策習慣亦和台商、歐美商大相逕庭。相較於後者大多偏向於「Top Down」(由上而下)的決策模式,但注重情報共有、團隊合作的日商,也會採行「Bottom Up」(由下而上)的架構來決定營運方向。另在進行會議前,與會者大多已具備大致共識,少見個人長時間發言,或是意見不合、爭鋒相對的情況。如有共識之外的議題,也多會以「再檢討」先作結,以尊重團隊共識。

最後,公與私領域上保留相對的「距離感」,是跨文化職場必學的一堂課,其中包含公或私領域的認知、自我察覺與觀察他人的敏感度等。例如,日本文化中強調「思い遣り」(設身處地著想),以「不造成他人麻煩」為前提害怕被他人聚焦,因此非工作上的私人話題,都不適宜在工作場域中提及。甚至,在工作場域中,私人理由或家庭因素大多都被歸類為非首要考量因素,在表達與決策時,都需要經過再三深思;被駁回或否定時,亦無須過度解讀。
不諱言的,多數跨文化職場面臨的共同困境是:相互理解,卻又理解的不夠深入;而受限的原因可能來自於過去的經驗,或是長此以往、以偏概全的刻板印象。隨時意識並體諒其中的差異,才能建立良好的互信基礎;也唯有先預留良好的信任基礎,才能在穩定跨文化職場溝通的基石,進而創造暢通的交流管道。

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註1:報告、連絡、商議(日文:報告・連絡・相談),意為遇事需要及時向上報告,相互連絡與討論,以取得團體共識,進而排解工作上的困難。
註2: 文化智商(CQ,Cultural Intelligence),2003年由倫敦商學院鄂理教授( P. Christopher Earley)和南洋理工大學洪洵(Soon Ang)教授共同提出,兩人於合著之《文化智商》(Culture Intelligence)一書中提出文化商數(Culture Quotient),並將CQ、IQ(智商)和EQ(情緒智商)並列為管理文化的重要課題。
註3:日文中「わかりました」(wa ka ri ma shi ta)和「(はい、はい、)わかりました」(hai hai wa ka ri ma shi ta)語意上有些不同之處。

作者:許書揚 / 經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理

跨文化溝通與理解

文化管理是一種“以人為主”的管理模式,其本質是以人為本,以人的全方位發展為目標,通過共同價值觀的培養,在組織內部營造一種健康和諧的公司文化氛圍,使員工能夠融入組織,從被動式的接受動管理到主動自我約束,文化管理也是人力資源管理的最高層次,透由文化價值的傳達使員工形成共同的價值觀和共同的行為規範,進而成為“企業人”。因此文化是人的角色形塑。所以人的角色塑造成為文化管理最核心的價值追求。無論是個人還是組織,要能夠在世界經濟劇烈競爭的國際舞臺上長袖善舞,必須要有超越國界刻板的眼光,有分析文化異同的智慧,有對個體行為深入的理解。

跨文化衝突與跨文化管理

文化管理是現代管理的理性選擇。經濟全球化帶來了企業的跨國經營,因而引發了跨文化管理問題。人力資源的跨文化管理越來越受到重視,如何管理來自不同文化背景的員工,對企業中、高階管理者是一個嚴峻挑戰。跨文化管理涉及到人力資源管理包括人力資源規劃、人員招聘和配置、培訓規劃、績效考核、薪資待遇、員工關係等。在企業跨文化管理中最常見也最具有挑戰的是在員工招聘和配置、員工績效考核和薪資待遇方面的問題,以拜耳(Bayer)為例「How Bayer Developed a Cross-Cultural Senior Team」,拜耳投資了時間和金錢,積極提升跨文化領導力的意識和技能,讓領導團隊在文化認知上和性別平等上更為平衡,讓企業在市場更具競爭優勢。拜耳(Bayer)從2012 年才開始追蹤「國籍」這項指標。重點在衡量來自於西歐和北美以外國家的經理人比率,在兩年之間,趨勢呈現正面的發展。跨文化管理應該針對幾個重點進行有效管理:
  1. 宣導本企業的文化價值。
  2. 如何避免文化的本位主義,它應該是一個『打破重塑』的概念。
  3. 確定本企業的跨文化管理策略
  4. 培養本土化人才是必須的過程

跨文化培訓減少文化差異的影響

由於跨文化經營至少有二種(或以上)文化在企業中存在,這樣就很有可能因文化的差異引致文化衝突進而導致員工工作績效不彰繼而經營績效受到影響。很多跨國企業可能只是忽略了對文化差異微妙的理解導致在管理上無法『同心同德』。對於跨國企業而言,員工的海外派任需針對被派任者的特質、背景進行觀察與了解,畢竟員工未來將在完全不同於母國文化的另外一種文化環境下工作和生活。為了讓他們能保有在母國一樣的工作績效發揮出應有的工作專業作用,進行跨文化培訓是不可避免的,使其具備跨文化交流和跨文化管理的知識以及適應文化差異的能力,克服文化差異的工作適應問題及人際障礙,以下幾點是派任前建議的培訓:
  1. 對於當地文化的了解(包含了風俗民情)
  2. 基本語言的運用(溝通模式及回應)
  3. 加強彼此的交流(透過非工作的接觸,彼此了解)
  4. 一致性的管理模式(避免因不公平造成隔閡)
制度只是外在約束,文化才是內在影響,跨文化培訓是解決文化差異所造成文化衝突的最有效方法。可增進團隊間協作的凝聚力,優秀的跨文化經理人都應該培養在不同的國家文化和風俗民情中閃轉騰挪的能力。 

圖一:文化與個人行為的關聯


跨文化溝通與理解

跨文化企業運營管理的主要矛盾在於文化的差異性,在跨文化管理中以「融合創新式」由於其靈活性、文化兼容性逐漸被企業認可運用最多,在美國伊利諾大學香檳分校勞工與工業關係學院(Institute of Labor and Industrial Relations, University of Illinois at Urbana-Champaign)任教的約翰羅爾教授(Dr. John J. Lawler)在他的論文中提到「高度涉入工作系統(High Involvement Work System)」理論,他認為最重要是去中心化的組織,給員工較高的自主權,基層員工不必做每件事情都是來自最高層的指示,企業對員工授權度提高。
跨文化能力的情感要素包含「同理心」、「容忍曖昧不清」與「不做批判」的態度。Byram、Nichols與Stevens 認為跨文化能力的組成要素包含態度、知識和技能三部分:
  1. 態度:是跨文化能力的基礎,對於與自己不同文化的價值觀、信仰和行為,應保持好奇心與開放心胸的態度,這開放性態度包含己身對於異文化,以及異文化對己身的質疑雙方面。
  2. 知識:具備異文化及自身文化的知識,包括異文化的規範和溝通型態。
  3. 技能:人不可能擁有所有生命關鍵時刻所將遇到的文化的知識,與異文化接觸的經驗,因此具有與其他文化的人的互動技巧跟態度知識一樣重要。
圖二::跨文化管理的冰山理論(指出文化有顯性、隱性雙重特徵)


一個跨國企業中,員工來自五湖四海,來自不同的受教、文化背景,學會包容及接受不同甚至差異極大的各種文化,『換位思考』是在相互了解過程中很重要的前提,核心價值必須建立在『雙贏』的文化中,才能達到平衡,把不同地區的不同文化加以融合,才能規劃出適應在地化管理的模式。

作者:郭芊彤 / 季達職涯諮詢有限公司 總經理

延伸閱讀:
1.  <跨文化溝通與理解教育的意義> 國家教育研究院電子,第83期

從南進政策談政府與學校人才培育做法

新政府上台後,極力推動南進政策,期待能夠為台灣企業創造第二條發展出路,也希望避免過度依賴中國而造成企業經營的風險,剛好由於本身工作的關係,常常往來於東亞各國,為台商與陸商進行人才培育(註:筆者近三年每年定期前往越南、印尼、菲律賓等國協助台商製造大廠與陸商數位內容產業進行人才培訓;同時培育的台幹、陸幹涵蓋派駐地越南、印尼、菲律賓、印度、柬埔寨、緬甸…等國),在此提供一些個人觀察與看法,提供政府進行南進政策推動之人才培育配套作法參考。

這邊先從政府推動企業南進政策落實的挑戰面談起:

一、南進難度絕對高於西進

南進政策說起來很簡單,但是它的難度絕對高於西進,主因還是在於文化與語言的差異性極大,建議政府必須要有完整的人才培育協助配套,方能避免企業因為不了解南進各國差異,而造成政策推動失敗。
首先,這邊先來看看為何台商西進的意願大於南進,原因其實很簡單,西進能順利發展的主因在於,兩岸之間同文同種,有著許多共同的歷史文化背景,甚至連思維模式都是相同,因此許多商機只要將台灣的做法複製再微調,就可以迎合對岸市場需求,在不考慮政治立場下,它本來就是一個不可忽視的市場。
而南進挑戰極大的原因則在於,光是東南亞各國的風土民情、消費習慣、政府政策皆有不同,稍有不慎就可能引爆衝突與危機,這絕非政府一廂情願說要企業南進,企業到當地投資就可以成功的事。
這邊舉幾個國家的例子,就可以發現有多大挑戰,以印度市場來說,光是要找一個合適的員工就非常不容易,在此指的不容易,不是找到能力不合適的員工,而是印度當地既有的種姓制度,是外資無法透過履歷表了解的,如果一不小心找了一個奴隸階級的員工進來帶領其他員工,馬上就會發生內部嚴重衝突。
而在越南投資來說,表面上看起來工資較低,但是你不知道的是當地的薪資是每年由政府強制要求調漲,一位基層作業員一年薪資調整超過十幾%大有人在,因此隱性的人力成本非常高,再加上當地工會盛行與重視勞工權益,如果不清楚當地勞動法規與政治風向球,很有可能引爆勞資雙方衝突,甚至造成勞工集體罷工慘劇,這樣的風險往往是無法掌控,台塑的越南投資就是一個慘痛經驗。
其他諸如印尼、菲律賓、柬甫寨、馬來西亞、泰國,乃至於最近戰亂不斷的緬甸都是各有各的難題與挑戰,絕非企業為了政府一句口號進入投資,就可以保證安穩無憂的發展,此為挑戰之一。

二、國人根深柢固價值觀難改

相信到目前為止,還是有許多人會有一個錯誤觀念,認為東南亞人民生活水平矮我們一節,甚至還有許多人也認為對岸大部分人生活環境非常困苦,上海、北京…等大城市的高收入只是假象,還是停留在早期台灣錢淹腳目的認知中。
這是一個很危險的警訊,因為你所不知道的大環境中,包含對岸與東南亞許多國家,其實有許多人的收入高於台灣已經是不爭的事實,舉例而言,大陸蘇州人均所得,許多家庭有兩部車是常態,而印尼、越南、菲律賓….等國家,當地人也有人不少月薪已經有四到五萬元台幣的水準,雖然人數還不多,不過正在逐年成長中,甚至在這些國家,許多商品的銷售金額是高於台灣的,例如:台灣大創百貨均一價39元的同樣商品,在越南大創是均一價69元台幣…等,若是還停留在早期這些國家較為落後,人力成本較為便宜的印象,其實對於投資發展是有很大的風險。
因此,若是企業想要南進,首先必須先改變自身高人一等的觀念,因為目前東亞這些國家,對於自身國家人力發展與培養,都有一定的主張,對於無法提升該國產業競爭力、或是高污染的產業,都是採取不歡迎的態度,企業必須要認真重視此一議題,不然很容易會讓企業在南進投資上進退失據,此為挑戰之二。

三、東亞各國語言人才不足

在台灣較為盛行的國際語言為英語與日語,不過到了東亞各國將成為經營管理上的挑戰,因為除了菲律賓、新加坡、馬來西亞…等英語較多使用外,其他國家熟悉英語的人才並不多。
因此,在缺乏合適了解當地文化與語言人才的情況下,要直接前進當地市場經營,是非常挑戰的事情,此為挑戰之三。

當然,南進並非沒有發展機會,若是要解決上述問題並順利南進,建議還是要由政府主導,在人才培育方面透過學校進行相關人才養成,協助企業順利南進發展,可行作法有以下幾點:

1. 增加在學跨文化語言培訓

首先,政府立即能做的事情,就是鼓勵各大專院校開設第二、第三東亞各國外語的學程,鼓勵在校同學研習,甚至可以提供企業進行東亞各國相關外語的研習補助,都是具體可以快速協助企業培養東亞各國語言人才的做法。

2. 多鼓勵東亞華人來台就學

其次,雖然語言人才的培養,可以透過學校或是企業培訓來養成,不過要了解當地的文化,還是一個很大的挑戰,若希望短期就可以培養許多企業可以南進的即戰力,建議政府可以多鼓勵東亞華人來台就學,並媒合相關來台就學華人畢業後,可以直接由台商錄用,並返回自己國家任職,其效果與人員穩定性,將產生最大效益。

3. 政府多進行跨國文化交流

台灣當前在學校人才培育上遇到一個很大的挑戰,就是年輕學子的國際視野不足,往往很多資訊都是從網路上擷取而來,有些甚至是錯誤的訊息;就算有機會出國旅遊,去的都是較為先進發展的國家,或是僅是走馬看花看到各國的表象,缺少對於各國較為深入的了解,為避免年輕學子以井觀天,見解較為侷限,建議政府應該多多鼓勵跨國文化交流研習,增加彼此了解與互動、互信,亦為跨國人才培養可行作法之一,目前國內溫世仁文教基金會在此部分著墨頗深,可以學習參考。

南進政策的推動,如果希望避免以往曾經發生的錯誤發生,協助企業培養可以前進當地的人才絕對是關鍵,上述做法提供相關單位參考,期許南進政策可以幫台商開展第二條企業成長曲線。

作者:盧冠諭 / 行知學思有限公司執行長延伸閱讀:
 (本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

掌握績效考核三大元素

上班族間流行的一句俗語「好的主管帶你上天堂,不好的主管讓你住病房」,PwC針對新世代的調查也發現,主管的支持與肯定能夠增加企業人才的黏著度。不過,有可以帶你上天堂的主管還不夠,還需要一道堅固好走的階梯–公平合宜的績效管理制度,一步一步地引導關鍵人才登峰造極。

淪為「雞肋」的績效考核制度?

從1954年彼得杜拉克的目標管理(MBO)開始,企業便開始了一波波與時俱進的績效管理熱潮,1990年代初期學者們更是提出了「職能評鑑」和「平衡計分卡」的概念。職能評鑑將評量的焦點不再只關注於純量化的結果;平衡計分卡則是以更明確的機制將目標、行動與策略連結,使企業認清使命和策略,並將量化指標和企業活動相連接,讓口號轉化為實際的行動。無奈的是,Mark Murphy針對四萬八千名執行長、主管與員工的調查顯示,僅有13%的主管與同仁,和6%的執行長覺得年終考核是有效的。大型企業為提高評量的公平性及提升主管管理能力以發展人才,不斷的給予主管及員工大量的績效管理相關訓練,但訓練效果仍難運用在實務操作上,真能參透評量精髓的人少之又少,績效評量結果亦難讓員工心悅誠服,績效評量在企業中往往就成為一個食之無味,棄之可惜的例行公事。

在企業紛紛以急尋人才與留下關鍵人才為要務的當下,過往的績效管理制度套用在現今的環境下,已漸顯不合時宜的疲態,同一套績效管理制度無法一體適用於所有不同工作類型的員工。《管理顧問》(Consulting)雜誌評選年度「25位頂尖企管顧問」之一的譚拉.錢德勒(M. Tamra Chandler)在其新作《別讓績效管理毀了你的團隊》中,點出傳統績效管理的陷阱,並指出企業設計績效管理應具備的三大元素:培育人才、公平獎懲、及推動組織績效。

培育人才

空有制度而無適當的環境讓同仁施展,制度只是空殼。錢德勒認為企業應創造讓員工可以獲得即時指引與協助的環境,讓他們能得到成長與生涯發展的建議。透過組織安排的教練或導師(Coach or Mentor),協助員工推行同時考量個人目標與組織期待的發展計畫,讓員工參與發展計畫的訂定,將個人發展的主導權還給員工,增加同仁參與感,創造組織與員工的雙贏。也有越來越多企業選擇找我們輔導執行教練計劃(Coaching program),協助導入教練型文化。

公平獎懲

企業進行獎酬分配時,實務上常礙於子彈不足,沒有功勞也有苦勞的考量下,導致無法拉大獎酬差異化的幅度,讓主管與員工雙雙受挫。錢德勒建議應採「薪水綁能力,獎勵綁貢獻」的模式,並釐清所在的組織中所認定的公平是什麼,我們輔導企業設計薪酬條件的經驗中,考量的不僅是薪資,亦包含: 獎金、正式/非正式獎勵、專案指派、晉升、訓練發展機會等。依組織獨特性設計,以逐步達成公平獎懲的目標。

推動組織績效

錢德勒提到,有越來越多的研究顯示,員工對公司目標或願景的認同度與公司的績效表現成正相關。因此,讓員工知道企業願景之外,還要讓員工相信它,建立員工與組織的感情認同,員工才會有參與及實踐的熱情。要落實企業目標最重要的,是要建立讓組織願景能轉化為具體行動的架構,透過績效管理機制讓組織目標從上而下清楚聯結,也才能確實推動組織績效。

企業和關鍵人才的完美搭配

面對大環境的轉變,唯有以回歸以「人」為解決問題的核心,才能讓績效管理真正成為組織前進的動力。有感於「千禧世代」(出生於1980年至2000年之間)需求的轉變,2014年PwC美國啟動Snapshot及時回饋機制,將個人發展之舵交還給員工,透過3C裝置(手機、iPad、及電腦),讓員工能及時向全球曾有工作互動的PwC同仁取得工作表現的回饋,使組織中各層級更易於彼此回饋與溝通,員工則可透過即時的「戰鬥力分析雷達圖」了解自己的優、劣勢及發展狀況。Snapshot及時回饋機制僅是推動績效管理的一個小環節,推動過程中最核心的是塑造自我學習與持續發展同仁的文化,依據各國文化、法令、在地經營策略、工作性質等狀況,有不同因地制宜的設計。工欲善其事,必先利其器,企業有了合適的績效管理制度,就像有了對的廚具和食譜,可以不再炒冷飯,料理出關鍵人才的醍醐味。

作者:林瓊瀛 / 資誠聯合會計師事務所人資長暨資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事

延伸閱讀:
1. 人才管理新趨勢-奇異績效考核制度大改造 
2. 創造價值提升企業競爭力
3. 企業人才培育重點?
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

2017-11-08

科技型塑中的新學習管理機制

在這個資訊網路快速發展的時代,談到學習科技,除了已經熟知的線上學習( eLearning)、行動學習( Mobile Learning )、微學習( Micro Learning )、混成學習( Blended Learning )…等之外,可能還會進階想到人工智能( AI )、虛擬實境( VR )、擴充實境( AR )…等的未來科技應用。

科技化的學習管理,是企業與職場上更廣泛,影響更大的議題。本文將聚焦在企業科技化的學習管理議題上。

企業上的學習發展與管理,首重 Productivity & Effectiveness 

職場上的學習,對工作的生產力與效益影響( Productivity & Effectiveness ),絕對是一個關鍵的目的與檢核指標。失去這個連結,可能就會讓學習者或任務執行者,不容易產生學習的聚焦與投注,而動能不足是無法促動學習者的行為改變( 也就是即使學習會知識技能( level 2 Learn ),卻常見的無法應用到工作上( level 3 applied to job )的原因之一) ; 失去這個清楚的連結,也會讓企業的資源使用決策者,在投資資源於人才發展與學習訓練上,會產生遲疑。

VUCA,加速企業 挑戰盤點>因應策略>人才能力與執行力>人才發展,資訊化管理貫串需求殷切

企業如何讓人才發展的主軸與目標,與企業的目標、挑戰、因應策略,做好連結與開展,好在這VUCA[註]的世界裡,讓策略與人才這樣長線的貫串可以落實發揮,這就像在長途的戰略飛行中,要為超限飛航的戰機,進行空中加油是一樣的挑戰( 而超限飛航與飛行員任務的執行,科技輔助也是關鍵 )。做不到的企業,對於經營環境快速變動的因應能力,會充滿不確定性,從而浮沉盛衰。 這樣的企業策略與因應的人才管理發展作為,是邏輯貫串+資訊流+敏捷化…等一連串,透過科技落實執行與管理可以影響,能清楚釐清落實掌握,就能夠在VUCA引發的挑戰與機會中,持續竄起與領先。

現今的所有企業,會發現員工的知識與技能水準,學習與變革能力,團隊合作與交互影響,常是在同業與異業競合中,勝敗的關鍵要因。企業組織運作,都需要以知識工作者為主軸做工作設計與組織管理。現今工作的內容與設計,隨著專業、物流、金流、服務甚至勞務的交付,有很多的資訊流同時進行,甚至引導與管理這些專業與營運的資訊,常是影響效率效能以及生產力的關鍵,也是影響決策品質與客戶滿意度的關鍵。在此同時,員工所需的知識技能,所具備的經驗,以及跨單位運作所需要的規範介面都需要透過訓練發展與學習,來確保人員執行與品質到位;加上人員轉調職異動已經漸成常態,若能因人因角色因任務而有適切的學習管理機制,都將讓組織的工作者在這些企業運作的各環節中,能更快速上手發揮。

Techonogy & Infrastructure – 企業敏捷化不可或缺

Bersin 在其研究中,陳述了支撐著企業績效管理策略的最頂端目標是兩大支柱:組織與治理,以及科技與基礎設施。

在Bersin 這個研究中所陳述的 ”科技與基礎設施”,則包括了“ 績效管理系統”, “ 整合性的人才發展系統”, “ 知識分享與合作”, “ 績效衡量指標與相關的分析”…。

科技的架構就是要管理貫串這過程中的資訊,讓alignment, breakdown, feedback, revise, develop… 等都可以敏捷(Go Agile)。這些資訊流不僅是決策端與管理端的掌握,更要求必須在執行端能夠參與、分享與落實於運作。而企業的學習管理機制也是整個績效管理機制中的一環。(參考文章:從Bersin 2012年預測,談失衡的世界中如何促進組織績效-績效管理敏捷化的雙引擎-公司治理&科技!)

圖:Bersin and Associates績效管理架構
(來源: Bersin and Associates 2011, P22)

這些管理資訊、執行資訊,過去並非不傳遞,只是不夠精細,不夠具體,不夠及時,無法統合;尤其是還在以人工、紙本、檔案…形式擔負溝通與傳遞媒介時,更不易有效發揮。

在人才發展專業與管理上,科技已經來到決勝點,也是企業與專業工作者,專業與否的關鍵評估指標之一。2017年5月,我在一場人資論文研討會演講時,建議立志於人才發展專業的碩博士畢業生,找工作時,務必要確認所選擇的公司,一定要有科技的solution輔助執行。因為別讓自己初入職場的學習主題,大量的落在相對沒有生產力與專業的行政工作與工作細節溝通的角色上…;施振榮先生的微笑曲線,將附加價值高低與科技產業的價值鏈做了詮釋,這條聞名的曲線,一樣可以用在企業人才發展工作的價值鏈分析上。好的學習管理系統管理,可以簡化行政管理與聯繫溝通的工作負擔,讓HR專業工作者從繁重的負擔中抽身,有更多的時間與精力,投入在企業需求分析、專案規劃與提報,以及專案或整體運作的成效分析,與對服務客戶的回饋交流… 上。


不僅是Deliver 訓練, 資訊科技還要 Integrate 職能/證照/職務規劃… 

甚至績效管理/職能評鑑… 企業的挑戰因產業/階段/競爭/政經環境/時空…等不同,常有變動;即使因應相近的挑戰,各家企業決策主管選擇的因應策略可能也因企業的資源與市場定位不同,也會有所不同。不同的策略選擇,對於企業中的管理與執行團隊,所需的能力(職能)與專業,焦點與急迫性也就不同。所以企業的訓練發展,常會是以職能為導向的訓練發展 ( Competence Based Training & Development ),這也是這些年勞動部勞力發展署推動職能發展應用平台( iCap )的原因。

職能落實到執行面與管理面,有時候專業協會/工會,甚至政府法規會以證照認證與更新證照來管理人員的知識技能;要求取得證照或更新證照,要能對應管理所需要的課程完成/考試通過/技能與行為檢定…學習與活動資訊。在企業內職務分工與人才培訓上,可能也會以職務與角色來做訓練的規劃與管理。從Role & Responsibility, Job Description, 關鍵產出… 定義與管理所需的正式訓練或非正式發展。

除了數以百計的課程主題與內容,加上新的學習科技( Blended Learning & Mobile Learning)與應用模式,更多的開班作業管理,再加上績效管理作業,職能評鑑…,每個人的差異,加上外部法規客戶稽核的要求,策略與任務調整的連動,讓企業人才發展的資訊流,已經不是一般個別工作者窮其心力/記憶力/溝通互動,可以做好管理, 也非傳統的文件/檔案,或者散落各處的獨立系統可以有效整合管理落實執行。

資訊化的整合性人才發展管理系統( ITM : Integrated Talent Management 或 HRD : Human Resource Development Management ),是企業要能不斷勝出,在管理發展上必須要有的機制。

資訊科技不是萬能,沒有資訊科技可能會是萬萬不能。

註 : VUCA
  1. Volatile : 易變的,改變的速度與頻率很高,反覆無常的…
  2. Uncertain : 不明確,很多事都不明確… 
  3. Complex : 複雜的,要考慮的面向與要素很多,答案像多元多次方程式般的難解… 
  4. Ambiguous : 模稜兩可的,模糊不清的,常常混雜了很多的意涵,甚至從不同角度與層次來看,解讀的差異很大…
作者:楊中旗 / 育碁數位科技總經理

以Hype Cycle 檢視熱門學習新科技的實用性

Gartner Group 1995年開始啟用的Hype Cycle是一個檢視新科技的發展潛力與成熟度很好的架構!Hype Cycle (技術成熟度曲線) 幫助我們理性的面對的科技與創新機會,以企業自己的條件評估拿捏該何時投入與應用,避免過度的追逐所帶來的風險與損失。

Hype Cycle(技術成熟度曲線)示意圖(資料來源:Wikipedia)

Web CourseWorks的官網中, Dr. ANDY HICKEN在2016與2017年公開分享兩篇文章2016 Elearning Hype Curve Predictions 與2017 Elearning Predictions: Updated Hype Curve,以Hype Cycle的架構結合實務檢視我們可以選擇採用的新學習科技。

先就2016年仍在Hype Cycle 雷達上的Blended Learning/Badges做點補充介紹。

Blended Learning : Dr. Hicken文中提到他們大部分的企業客戶,都已經導入混成學習。美國領先企業的課堂面授課程前,都會有on-line的一些學習相關任務( pre-works)要先執行(可能是面授課前先看線上的課程或教材 (Micro contents),可能有些是課前的評量(考試、評量…也屬於Micro Support的一部分 ),當然接續也包括了課程中平行與面授課程後的活動與評量 (考試、討論區、補充素材、及時會談、工作應用的檢核與應用報告… ),這些都考慮到學習成效而設計。

而美國企業通用的LMS也都具備這樣混成學習管理的功能,甚至提供常用的樣板( Template)設計,以協助訓練規劃與執行者加速落實組織的制度與訓練SOP,提升靈活應用彈性與效率。

Blended Learning經過 15年的應用發展,在2016年已達到實質生產的高原期,正式功成身退。

Badges : 學習徽章與積點,2016年在美國的部分學習展曾有點風風火火,被認為在“過高期望的峰值”階段,但報告中提到這些機制相對功能簡單,期待發揮的影響小,整合企圖心也小。

Dr. Andy Hicken, in Web CourseWorks 的2017 eLearning predictions Hype Curve分析報告內容,簡易摘要如下。

2017 eLearning Predictions Hype Curve
(資料來源: 2017 ELEARNING PREDICTIONS: UPDATED HYPE CURVE)

一、 科技誕生的促動期(Technology Trigger) :通常得再發展超過10年以上才有機會具備實質生產力 (太夯的主題,也正好拿來過濾一下,例如:AI, ML, VR… 都被冷靜的專業分析者歸在這一類)。
  • AI與Machine Learning:學習市場的應用會落後於消費性市場的應用約4-8年。分析者建議可以先觀察Google/Microsoft/Amazon/IBM… big player玩得怎麼樣,有甚麼好東西出來,再說…。 
  • IMS Caliper:這是比較新穎先進的標準,美國因為是標準的制定者,領先者也是獲益者,會有不少pilots藉由ATD ICE大會做展現與推廣。我們大概就是等著看是否成真成局?美國目前的看法,是教育出版相關市場比較可能早期Pilot應用成功,企業市場的經營者,建議暫時等待.
  • Internet-enabled Physical Simulators:醫療訓練相關應用,大部分還在Pilot階段,也牽涉到標準。
  • EHR-Integrated Performance Improvement:EHR (是Electronic Health Records systems),請勿誤解為eHR!也是美國跟醫療、診斷復健、支付與法案相關的主題應用。
  • Virtual Reality in eLearning:文章中對比舉例,與2007年曾列在eLearning 2.0之一的2nd life,是相近的。VR此時還是被認為適用於娛樂產業的應用,非學習產業的應用。所以文中也將VR歸類於企業eLearning 中的“ future thing“。


二、 過高期望的峰值(Peak of Inflated Expectations):多數仍需要等5年以上才有機會具備實質生產力的應用。
  • Subscription Learning:也可以算是一種eLearning 的new biz model。將MOOCs過往太大的學習歷程與主題,以及學習訓練屬於高風險類型的練習驗證,透過切分成小塊的學習,再佐以即時評量回饋機制,或許會帶來商業模式與服務運作模式的改變與成功。
  • Data Visualization in eLearning:結合BI 與資料透過圖形化的顯示,基本上看起來是一個好的發展與資訊化延伸應用;但發展的可用性被過度期待了,也過度吹捧了。電腦的運算與展現,若沒有完整與足夠的資料,以及好的分析模型與架構,僅是硬要將系統中有限的資料,借助簡易的統計分析與圖形展現,就要去告知資訊取用者說這是“決策分析”,這是讓BI進入一個“ garbage-in garbage-out“的陷阱。


三、 泡沫化的底谷期 (Trough of Disillusionment):能夠撐到現在且還存在這個谷底的已經不多,通常是很多錢($$)與共同心力所堆疊出來的元氣,且還有能見度與機會。多數陷身在此階段的資深的創新科技,仍需要等5年以上才有機會具備實質生產力的應用,先爬到下一個enlightenment的階段,蓄積能力與追隨者, 可能是一個比較務實的期待。
  • Gamification:學習者排行榜與領先群,學習量的競爭比較,以及遊戲學習、紅利積點( K12教育應用的寓教於樂可能還不錯;但企業的訓練可能不適合這樣做)… 都是歸類於此。分析者評論gamification的機會是很容易啟用,問題卻常都是誤用。不小心就把一些質量不佳的課程,透過競爭比較與獎勵炒熱成為學員的過度學習與應用。
  • xAPI:談到SCORM,這是一個在hype cycle中也走了很漫長旅程的新科技,我在2001 ATD ICE 現場見識到SCORM的熱潮, 缺乏hype cycle這個架構的指點,我承認當時的我完全沒有覺醒的能力。分析者看到的是,xAPI無法大量被廣泛運用的困境,陳義過高?架構太大?要應用太複雜?野心過大? 


四、 穩步爬升的光明期 (Slope of Enlightenment):有種看到可能活過來的可能與振奮。但productivity的標準仍在哪裡,要繼續前行才算脫離新科技變革推動的困境, 邁向成功!有時候這段路仍須要走2年以上。
  • MOOCs:微學分(微學程/微學位“nanodegrees”)分眾經營與服務,可收費…等Biz Model的成功,以滿足不同的學習對象與學習目標的需求,有機會被整合在教育系統的龐大資源與架構下,成為一個重要部分(是一種類似Blended Learning 的應用模式);而非定位於想要取代原有的課程學分與學程。MOOCs也因Nano( Micro ), Diverse, Integrate…而浴火重生。


五、 實質生產的高原期 (Plateau of Productivity):揮別海市蜃樓,終於抵達了沙漠中的綠洲之城,終於真正成為科技文明的貢獻者,然後準備光榮地消失在這個hype cycle雷達中。
  • Mobile Learning:2001年ATD中卡車"mobile learning"照片的回顧與笑話,證明了15年的長路。這條絲路曾有PDA;Podcasting;2011年不同版本的smart phone讓不同Mobile Learning皆成泡影;APP萬箭齊發也是一種過熱的徵象;Flash就在Mobile device上趴下了…的遺跡。最終在mp4/HTML5能回歸多元網路應用的支援模式,才是成就Mobile Learning抵達終點的多重助力。


回顧Mobile Learning 踩著Hype Cycle 的model與路徑曲線,榮耀的登上技術成熟度曲線終點的同時;回顧著自己在學習科技這個領域近20年的投注,白了少年頭,但一路走來,所有腳步卻都充滿著趣味!

圖:2001年ASTD ICE的Mobile-Learning是一台40呎貨櫃裏面裝PC,現今想來不免好笑, 但創意、夢想與嘗試,一直都是創新的種子, 然後真正發揮貢獻與生產力, 才算成者為王! 

作者:楊中旗 / 育碁數位科技總經理

人類的注意力時長不如金魚

微軟在2000到2013年進行一項關於行動科技對人類注意力廣度的影響研究,發現研究中的志願者平均注意力廣度從2000年的12秒下降到2013年的8秒。同時有一個很重要的對比,金魚的注意力是9秒。換言之,在2013年的時候,人類的注意力已經不如金魚。

相信大家在工作場景中經常遇到如下的情況,主管對下屬一再強調:講重點!

沒錯,這個時代的我們越來越沒耐心。在人與人溝通的過程中,我們不希望別人浪費我們的時間,希望能夠在最短的時間內聽到對方要表達的重點,基於這樣的變化,我們的學習方式應該也要有所改變。

微學習的定義

我已經參加11次美國人才發展協會(Association for Talent Development, ATD)舉辦的美國大會,很少看到一個學習科技領域的主題,能夠在兩年的時間裡,快速成為眾人注意的焦點,今年甚至被ATD主席在開幕致詞時提出,這是所有組織接下來都要面對的重要關鍵詞。

美國培訓界對微學習Micro Learning有諸多版本的定義。我個人比較欣賞的觀點來自美國講者Stephen Meyer。他在2015年的ATD大會上做了名為“Bite-size content and the new e-learning”的演講,提出了他對微學習的定義,共有三個層面的涵義:

第一層面是Bite-size,我認為合適的中文解釋是一口即食。Stephen Meyer借用吃東西的概念,認為微學習應該思考一口即食的份量,學習時間不要太長,但能讓學習者學到關鍵的內容。

第二個層面涵義是Single Concept Learning,即單一觀念的學習。傳統意義上的學習是一個線性的程序,規定學習者一定要按照某種內容邏輯順序來學習。到了微學習的領域,我們必須打破這樣的觀念。我們要相信有些人不需要依照固定的順序來學習,有些人會跳著學習,但他們都有辦法能學會。我們不要再糾結所謂的內容結構和邏輯順序,大量的知識內容不一定就是好的。在微學習的場域中,每一次學習只針對單一的概念,把焦點更加聚焦於工作的核心重點、痛點和難點。對此,Stephen Meyer進一步提出了一個我個人比較推崇的微學習內容設計公式,即1 concept+1 behavior=1 outcome。可簡單解釋為,在極短的時間內告訴學員一個切中工作痛點、難點的知識點,支持他們更好地完成工作,同時要引導學員改變相應的行為,並不斷加強這個行為,如此才能最終取得一個微小的學習成效。這個公式更關注在我們怎麼帶動受眾產生行為的改變,從而產生學習的成果。

第三層涵義就是人類的注意力長度變短,這個在前面已經提過,不過要提醒大家的是微學習的時間長度議題是個偽命題,很多人都會問我:既然微學習要輕薄、短小,什麼樣的時間長度比較合適。我在網路上,看到大概6種時間長度:90秒以下,3分鐘以下,3-7分鐘,5-7分鐘,5-15分鐘,8-20分鐘。

但我認為,微學習的時間長度需要考慮兩個重點:

 (1) 不同的公司擁有不同的文化和工作節奏,由此,員工對時間的感覺也是有差異的。例如,網路公司和傳統行業的公司,兩者的工作節奏肯定有巨大的差異,對於網路公司的員工,可能3分鐘的學習都沒有足夠耐心;但是對於傳統行業公司的員工,可能比較容易接受5-10分鐘的長度。

(2) 縱使是同一個公司,不同的員工在不同的學習主題上,需要的學習長度是不一樣的。對於一位新進員工,缺乏相應的知識和技能,本人肯定希望多學習,儘快進入崗位角色與職責,對他們來講,利用碎片時間每次看15-20分鐘的內容不會是很大的挑戰;但對一位有經驗的業務員來說,他需要的是在見客戶之前,學習相關產品資訊或話術,以方便在接下來能向客戶解釋與說明,他當然希望學習越短越好,通常是希望3分鐘以內,就能讓他把想知道的內容學會。

所以,時間並沒有一個標準的答案,在不同的公司、不同的工作節奏、不同的學員、不同的學習主題上,我們需要根據需求來決定適合的學習長度。我建議大家在設計微學習的時候,千萬不要規定統一的時間長度,而應該依據具體情況進行分析,依照專案的需求來確定學習長度。

微學習的呈現方式

我們知道了微學習是一口即食的、單一觀念的、給這個時代沒有耐心學習的人的學習方式。那麼到底微學習現階段有哪些呈現方式?

(1) HTML5,Infographic資訊視覺圖表。HTML5和 Infographic均是通過工具整合圖片、文字、標題等元素,運用產出網頁或單一圖表。

(2) Video影片。影片是常見的一種方式。我們可以快速地製作出跨所有媒介觀看的MP4影片檔案。影片不僅便於觀看,更可透過系統的分類架構出完整培訓資源庫。

(3) 簡報式影片。每一小段內容利用5張PPT,再加上講解的聲音旁白,就可以輸出成為一個輕薄、短小的微學習內容。

(4) 遊戲Gamification、模擬Stimulation、角色扮演Role Play。這些需要投入較高的成本和開發時間,在課程呈現上較為接近傳統Flash動畫課程,能創造出更佳的互動學習效益。

以終為始

我相信微學習會成為企業學習的發展趨勢,但它是眾多學習工具中的一種。無論應用微學習還是其他的學習方式,培訓者都應考慮學習目的是什麼、想要達到什麼樣的最終效果,然後再去考慮相應的實現方式和設計思路。做一門真正有應用價值、應用場景的微學習,遠比漫無目的地產出100門沒有人看的微學習意義更大。對於企業學習,重要的向來不是實現手段和工具,最關鍵的是你希望培訓達到的目的和結果。

作者:蘇文華 / 勝典科技創辦人

AR/VR的發展趨勢及學習應用

高盛報告指出到2025年VR和AR的市場規模將達到數百億美元,其規模將超過TV市場。高盛更列舉VR將應用的九個領域,從遊戲產業到零售商,更包含醫療及房地產等各行各業都可能受到下一波產業發展的影響。2017今日不管預測受現實技術或資訊安全等各種因素影響,或移動式VR銷售不如預期,不容置喙的是虛擬現實勢必成為下一波潮流。

VR 與 AR

VR ( Virtual Reality )為「虛擬實境」,民眾孰悉的產品有HTC Vive、三星Gear VR以及臉書的Oculus Rift,還有Sony PlayStation VR頭盔等。

AR ( Augmented Reality ) 擴增實境,在硬體上結合處理器、顯示器、傳感器以及輸入設備的各式載具,使其成為AR平台,運用AR系統將擴增的物件與現實世界結合。最簡明的說法就是在現實場景中加入虛擬資訊,例如汽車車載系統,將車速、導航等資訊投影(或反射)在擋風玻璃上,提升駕駛安全性。擴增實境AR ( Augmented Reality )目前已經被廣泛應在生活中,像是導航、娛樂、模擬練習等,最廣為人知的應用為Pokemon GO,其實其他諸如國家地理頻道也曾運用擴增實境(AR),讓許多不可能出現在我們周遭的動物或是自然現象,可以呈現在我們眼前。

兩者之間VR是從零打造出一個不存在的世界,AR則是著重在與真實世界的結合,補強真實世界裡的資訊顯示與互動環境經驗。

MR 混合實境

混合實境包含AR以及VR,MR將虛擬世界與真實世界混合在一起,使用者眼前所見到的環境同時包含有現實的物理實體,以及虛擬訊息同時呈現。微軟的HoloLens 眼鏡的鏡片可透視,因此並不會隔絕使用者與所處外在的現實環境,所需的虛擬物件與資訊窗都會投射在鏡片上予使用者檢視,使用者可以透過現實生活中的動作改變虛擬世界,這就是AR 與MR不同之處。

圖一、混合實境說明圖
(圖片來源:BOM, Virtual reality,Augmented reality: Hype? Or serious business?,P4.)

可能於哪些領域發展?

高盛提出九個可能應用發展的領域,其中遊戲產業占比最大,在醫療、教育、軍事工程...等,都將是下一波虛擬現實發揮效益的空間。諸如:軍事上可以為發展士兵射擊實境演練,在交通上可以模擬駕駛道路行駛經驗,在醫學上以虛擬外科手術代替觀摩實習...等,AR 比VR 有更強的人機互動能力,這些項目的確可能在技術克服後,為各產業帶來飛躍式的經濟成長。

圖二、高盛預測虛擬現實可能領域的效益
(圖片來源: Goldman Sachs,Virtual & Augmented Reality: The Next Big Computing Platform?, P17.)

台灣AR教育應用

透過科技的輔助,學習將不受時間和空間的限制,數位化或互動式的學習開啟學習環境的新局面,運用VR / AR為學習輔助工具時,強調有三維空間的學習內容、即時性的回饋、模擬現實學習中無法呈現的內容。目前擴增實境在台灣已廣泛應用於不同的學科中(如數學、物理、學、生物、地球科學、醫學等),如DNA 雙股螺旋、化學分子結構3D圖形等的擴增實境,藉以提升學習興趣及提供更具全面性地了解巨觀與微觀之間的關係。

圖三、台灣AR教育應用
圖片來源: udn 新聞片段

台師大與萬芳高中合作讓平面教材立體化,將互動式擴增實境學習輔具應用於高中教科書,包括生物、化學、物理、地理等科目。教師便可應用其於教學活動中,提供一個創新學習管道,讓學習者去體驗不一樣的學習過程。

透過AR實踐沉浸式學習環境

擴增實境加入虛擬物件解決在學習領域上的問題,用來彌補平常現實環境中不易呈現的虛擬資訊,利用AR可結合虛擬以及真實物件的特性,使某些科學領域的抽象概念得以學習。為學習者打造一個虛擬的學習空間,這個虛擬空間包含了3D等現實難以呈現的學習內容,學習者可以「沉浸」於不同的環境進行學習,透過這樣的經歷,學習者的技術及理解能力獲得更大的進步。

不只是一般校園的學習,AR也可運用在工業4.0,AR眼鏡可以透過影像疊合,讓學習者以第一人稱視角觀看機器操作程序,體驗真實操作,提升教育訓練效果。

AR/VR技術也是醫療教育選擇的趨勢,在傳統醫療教學上,因為許多限制,降低了手術可參與人數或是實際參與狀況,利用VR可讓學習的醫生也能像處於手術現場一樣觀看手術教學的進行。又或是模擬虛擬現實的手術操作或人體器官教學應用,透過AR/VR就可以進行沉浸式學習並體驗虛擬手術操刀的感覺,藉以提高現實中手術的準確性。諸如虛擬實驗室、虛擬逃生訓練、虛擬維修訓練...等都是未來產業發展關鍵。

教育下一步、產業一大步

高盛指出VR / AR技術有潛力成為教育領域的教學工具,且能夠革新教育的受教方式,若以提供美國K-12 教育相關課程做軟體發展,也預期將有66億的軟體商機,各大學也開授相關AR技術相關課程;

圖四、過去預測VR收益與2016年實際收益
(圖片來源:BOM, Virtual reality,Augmented reality: Hype? Or serious business?, P14) 

根據BOM的市調在開發商方面,2016年的收入低於預期,這與國際市場預期相違,許多開發商正經歷新市場開發的痛苦期、需求市場較低且成長較慢,但是在2016年的Pokémon GO卻超過原有預期表現達到39億美元的表現,由此可見,AR的發展仰賴完善的基礎設施、工具、平台以及內容,最後透過使用者創造經濟價值,如何開發優化VR / AR價值鏈,是產業鍵及內容開發商的重要課題。

作者:許永萱 / 龍華科技大學遊戲系講師

延伸閱讀:
  1.  "Virtual & Augmented Reality: The Next Big Computing Platform?," Goldman Sachs. 
  2. Virtual reality,Augmented reality: Hype? Or serious business?," Brabant Development Agency (BOM).

眼球追蹤技術於教育上的應用

眼睛是人類最重要的知覺器官,人類從周圍環境獲取的訊息,80%來自於視覺。在學習上,透過視覺而接收到的訊息也佔有重要的影響,視覺的行為指標反應了人的認知處理歷程,因此有助於了解學習者的學習情形。傳統上,想要了解學生的學習狀態,都是透過事後的訪談、問卷及放聲思考法,但放聲思考法會干擾學生學習;而事後訪談則有受訪者回憶偏誤的問題。因此,若有儀器能提供客觀資料(例如:人的視覺行為),對於了解學習者的學習歷程可提供很大的助益。眼動儀,一種能追蹤人的眼球運動的科技儀器,在觀測人的視覺行為上,具有符合自然情境、即時、客觀等特性,能提供學習者的學習狀態資料,是應用於教育領域的好工具。以下本文將介紹眼球追蹤技術的原理及眼動儀在教育領域的應用。

為什麼我們在看物體時,眼球會不斷的移動呢? 為了瞭解眼球運動的本質,首先得先了解眼睛的內部構造。人眼球內部水晶體正後方的視網膜上一點,我們稱之為「中央小窩」(fovea),是視網膜上視覺敏銳度最高的區域,我們在看物體時總是不斷地轉動眼睛,目的就是要將外界的物體影像投射至中央小窩。集中注意力注視它。因此,追蹤一個人的眼球運動軌跡,就可以了解一個人注意力的移動軌跡。

眼動儀是一種能夠追蹤、測量眼球位置及眼球運動軌跡的一種設備,在視覺系統、心理學、網頁設計的研究中皆有廣泛的應用。眼動追蹤是通過測量眼睛的注視點的位置或者眼球相對頭部的運動而實現對眼球運動的追蹤。目前最常被使用的眼球追蹤方法,是透過同時紀錄及分析特定方向的遠紅外線在角膜上的反應點以及瞳孔中央位置的差異,來計算出眼球的位置及頭部的移動位置。這種技術經由簡單的校正便能獲得精準的頭部及眼球位置,所以受測者可以保持頭部的自由活動,而仍能有效地記錄眼球軌跡,可以說是目前最廣泛被使用的方法。

在設備構造上,根據外形結構的差異,眼動儀可分為三類:桌面式、頭戴式、遙測式。(如圖1、圖2、圖3)

圖1. 桌面式眼動儀
(圖片來源:https://kknews.cc/tech/6nxbmjp.html)

 桌面式眼動儀的特色是,受設者的下巴置於眼動儀裝置上,頭部保持靜止,透過置於眼球上方的攝影鏡頭捕捉眼球運動情況。這種眼動儀測試精準度較高,但受測者姿勢較為僵硬不自然,不能很好地模擬現實狀態。

圖2. 頭戴式眼動儀
(圖片來源:https://kknews.cc/tech/6nxbmjp.html)

頭戴式眼動儀能夠佩戴在受測者的頭部進行測試,能夠將實景與眼動數據相結合,受測者能夠在多種場景甚至是運動中攜帶眼動儀進行測試。這種眼動儀能夠應用於更廣泛的、真實的測試環境。

圖3. 遙測式眼動儀
(圖片來源:https://kknews.cc/tech/6nxbmjp.html)

遙測式眼動儀的特點是,眼動儀的數據採集設備一般放置於受測者所觀看的螢幕下方。受測者頭部無需佩戴任何儀器,並且可以允許測試過程中頭部的移動。這種眼動儀不會對受測者造成任何接觸或干擾,使得受測者能夠更加放鬆自然地進行測試。

在學習領域,由於一般人的學習過程,主要是依賴經由眼睛而進入大腦的訊息,因而眼睛的移動軌跡可成為研究者了解學生學習歷程及困難的一個重要的途徑。對於學習,眼動儀能有助於了解學習者在學習當下的知識處理情形,可用來彌補傳統以問卷來了解學習情形,受訪者會有內省偏誤的問題。在教育領域,眼球追蹤技術有許多應用,例如:教學材料的設計、了解學習者的問題解決歷程、閱讀模式等……議題。

在教學材料的設計方面,時下盛行的數位教育,主要是透過電腦螢幕介面來呈現材料,因此,關於視覺版面如何安排、設計,而能提高學生的注意力及吸收效率,便是教學材料設計者關注的重點。眼動儀可以測試出學生的視線在螢幕介面上移動的軌跡和關注的重點區域,如此可以幫助設計者對版面設計進行改進。設計者基於以上眼動儀記錄的訊息對版面的安排進行了調整,將重要資訊放在學生關注點集中的位置。(如圖4)

圖4. 眼動軌跡 (圖片來源: https://kknews.cc/zh-tw/tech/2a4mpez.htmll)

眼動儀也可得到熱區圖。其主要用來反映學生瀏覽和注視的情況(如圖5)。紅色代表瀏覽和注視最集中的區域,黃色和綠色代表目光注視較少的區域,此圖可幫助研究者了解版面圖形設計的哪些特點是最受關注或容易被人忽視的。

圖5. 熱區圖
(圖片來源: http://ucdchina.com/post/3181l)

此外,關於學習材料的內容,提供文字或圖形,何者比較能吸引學習者的注意力?又圖形、文字比例該如何分配才是最適當? 數位教材的網頁其用色、字型如何設計,最符合學生的視覺訊息接收方式,這都可以透過眼動儀對學習者凝視時間及注意力分布的追蹤來獲得了解,因此能對教材設計方面提供客觀而符合人類接收訊息模式的資訊,有助於提升教學果效。

而以學習領域當中的問題解決議題來說,當考卷上呈現一待解的問題時,為何有的學生可輕易解決問題,有的學生卻遲遲無法找出解決問題的關鍵點,這是教學者一直想了解的問題。由於問題解決牽涉很複雜的內在思考歷程,有些過程不是當事人可以清楚意識到而報告出的,因此傳統的口頭訪談或問卷對於問題解決還無法很有效的了解。但現在,透過眼動儀,可觀察在試卷問題的解法線索上,學生凝視的時間是不是比較久,這有助於研究者了解學生是否有效地應用了關鍵線索來解題。

眼動儀也可應用在研究學習者的閱讀能力。在學習的議題中,閱讀能力是很重要的議題,因為不但語文科目需要閱讀能力,其他科目例如:數學、自然科等等…..,也都需要好的閱讀技能來了解題意、抓住重點。傳統上,都是以紙筆測驗來了解學生的閱讀能力,如今,透過眼動儀,更能測量出每個個體的眼動指標和找出閱讀的缺失,如此就能針對每個學習的個體,提供個別化的教學策略。

由於眼動儀具有不干擾受測者、不受限於實驗室量測、可即時記錄等優點,因此除了教育領域外,在其他領域也有許多的應用。例如:市場研究與消費者調查,運用眼動儀可更了解何種產品、包裝設計更能抓住消費者的眼球;在使用者體驗方面,眼動追蹤可提供能夠揭示可用性問題的使用者行為數據,對軟體、遊戲的可用性研究都有幫助。在科技不斷創新的今日社會,已有許多廠商腦筋動得快,打算應用眼球追蹤技術至人與機器的互動領域,可期待在不久的將來,使用眼控技術來取代滑鼠、鍵盤操控電腦、手機將帶來人機互動模式的創新。

作者:周恩存  /  臺大師培中心 教育心理研究助理

延伸閱讀:
  1. 不只輕鬆打電玩 眼動追蹤還能開發更多應用

腦波量測技術在教育及生活上的應用

想要學的好,除了強調學習者本身須付出努力以外,有沒有什麼工具可以幫助人們改善學習的效率?隨著人類對大腦、心智運作的認識越來越多,人類對學習原理的了解也逐漸清晰。對教學者來說,除了使用獎勵、懲罰的方式,來影響學生外在學習行為、鼓勵學生學習之外,隨著科技的進步,運用科學方法、科技工具來提升學生的學習動機、效率、成效,目前也是越來越多。腦波儀,就是其一。腦波儀可以了解人的心智運作狀態,也可以偵測人的情緒變化。透過此科技對人的了解,可以設計出更符合人學習原理的學習方案,使學習更有效率。以下本文將介紹傳統的腦波測量原理以及新興開發的腦波儀技術在學習、認知能力訓練的應用及其他相關的應用。

人類的大腦由許多神經細胞組成,當大腦進行心智運作時,構成大腦的神經細胞會不斷放電。成千上萬的神經細胞一起放電的結果,就可以讓科學家在人類頭皮上測得微弱的電波或磁波變化,此即是腦波測量的原理。偵測腦神經細胞活動用的是神經電生理的方法,此法可量測到人類大腦在不同狀態下的腦神經細胞的電位活動變化,以波型圖呈現,即稱為腦電波圖(EEG)。人類腦波研究的歷史可追溯到1929年,當時德國生理學家Hans Berger首次在人類的頭蓋骨上記錄到電波活動,他記錄、測量了人腦中微小的放電過程,發表了人類史上第一次的腦波記錄,命名為「腦電波圖」(electroencephalogram,簡稱EEG、腦電圖)。

傳統的腦波量測是把各個腦細胞所發生的電位變化,藉著放在頭皮上或直接放在大腦皮質的電極收集,經過增幅器放大訊號後記錄下來。由於腦波和人類的意識活動有關係,因此許多研究者都很感興趣,希望藉由腦波和大腦意識的相對應關係,透過測量腦波來推測大腦的狀態。像是在醫學領域,研究者會研究憂鬱症、阿茲海默症患者睡眠時的腦波,針對患者進行長期記錄,了解其和未患病者的腦波有何不同,以進一步研究病理和病因。

傳統的腦波量測時,受試者需要戴上專屬的頭套(如下圖1),以蒐集訊號。頭套內有多個電極片接觸頭皮,並且頭皮上需塗上濕黏的導電膠,以增進訊號蒐集效果,此外,施測地點也必須在特定、無干擾的環境下施測。近來,已有業者開發出新的腦波測量儀器,這些新的儀器改良了傳統腦波測量時須塗導電膠,在特殊環境下測量的限制,人們只要戴上一款造型如同耳機的腦波儀(如下圖2),便能透過此裝置測量到人們的腦波狀態,但目前技術上,能偵測到的大腦活動主要是專注力、情緒激起、放鬆度的狀態。

圖1.傳統的腦波儀頭套
(圖片來源:http://diagram-of-the-brain.brainfunctionz.com/eeg/

圖2.耳機腦波儀
(圖片來源:引用自NeuroSky,網址:http://www.neurosky.com/zh-Hant/Education.aspx

腦波量測技術,目前在許多種領域都已有所應用。在教學方面,影響學生學習效率的關鍵要素之一---專注力高低,就可以使用腦波儀量測出來。戴上造型如同耳機的腦波儀,透過新研發出的腦波科技,可以感測出學生在上課或讀書、學習時的專注力,若學生藉著這款研發知道自己學習專注力的高低,可藉此調整不同的學習作息、讀書習慣或學習環境、夥伴,讓自己在專注力最佳狀態時,好好學習,如此就大大提升了學習的效率。

這項原理也可應用於教材設計上。在數位學習當道的今天,當學生在學習語文、數學等數位學習的教材時,若應用耳機腦波儀監測學生學習時的專注力水平,便可由此探討什麼樣的教材設計型式較容易吸引學生專注學習,因此找到適合的教材設計或視覺版面編排之道。此外,腦波量測技術,也搭上時下熱門的腦力訓練風潮。應用在腦力訓練方面,使用耳機腦波儀,搭配著業者所開發的軟體使用,可記錄使用者的大腦專注及放鬆程度。透過螢幕畫面直觀的呈現使用者目前的專注及放鬆程度,可讓使用者學習到如何掌握及訓練自己大腦的專注及放鬆。例如就有業者將耳機腦波儀運用在LED光球上,透過光球的顏色變化可以顯示人當下放鬆的狀態(如下圖3)。因此可用這個光球來訓練孩童放鬆,是一個對老師來說簡單易用的輔導工具。

圖3. 耳機腦波儀結合LED光球的應用:隨著光球的顏色變化,能測知人的放鬆程度
(圖片來源:引用自大寶科技,網址:http://www.alchemytech.com.tw/

而在遊戲學習方面,透過編寫與專注力有關的遊戲程式,配合耳機腦波儀的使用,讓使用者與遊戲軟體作互動,再透過遊戲的反饋功能,讓使用者學習專注,以提高專注力。目前業者在注意力監測的開發上,已設計出幾款玩具,號稱玩家可透過念力(即是腦波)來操控一些物件,例如:使一顆小球飛起或落下,這些玩具除具娛樂性外,也有訓練注意力集中的功能(如下圖4)。

圖4.業者開發出利用「念力」操控小球的遊戲
(圖片來源:引用自NeuroSky,網址:http://www.neurosky.com/zh-Hant/People/Partners.aspx

在其他領域的應用方面,在運動領域,由於運動員的大腦狀態對於他們的表現有重要的影響。透過這個耳機腦波儀可以量化大腦的狀態,有助於訓練運動員找到最適合比賽的大腦狀態。而在娛樂方面,此儀器若與電視作結合,不久的未來可望開發出人只要動腦而不動手,就能與電視作互動的操控裝置。近來,已有業者將耳機腦波儀應用在電影情節與觀賞者之間的互動上,方法就是先拍好幾套不同結局的影片,在電影放映時,根據現場觀眾的「集體念力」,就有可能改變電影的情節和結局,為電影設計增添更多的想像空間。

在商務方面,腦波儀的應用也是相當多元。例如:日本的Toy R Us研發團隊應用腦波儀來測試孩童玩具的可玩性及孩童對玩具的喜好度。此外,也有業者更進一步地透過腦波儀及其他神經科學技術來研究消費者行為,例如:將腦波儀搭配眼動儀一起使用,可捕捉人們觀看影片廣告時的情緒反應,以此可用來判斷他們是否被品牌吸引。應用此法在行銷領域中,對於了解顧客對品牌的喜好及決策,相當有幫助。

而目前較新的新興應用上,有日本的廠商研發了一穿戴式腦波儀與智慧型手機結合的裝置,配合此裝置上手機的鏡頭及紀錄,可記錄受試者在行路及活動時眼所見的各樣事物,並且腦波儀此時會配合紀錄人的情緒狀態,以腦波訊號偵測。此裝置可在使用者觀看特定事物時,掃描大腦的相關訊號,並轉置為0到100之間的數據,予以呈現。當數據到達60以上時,顯示人的情緒被有興趣或喜好的事物激發,該設施便會啟動錄影,並自動將影片存成一個5秒的GIF檔,方便使用者後續檢視,如此便可知道使用者觀看到了那些令他有興趣或喜好的事物或影像,甚至有些是使用者本人原本也沒發覺的部分,可說是讓人們的心思意念都無所遁形。如下圖5。
圖5. 穿戴式腦波儀與智慧型手機做結合
(圖片來源:引用自neurocam,



由上述可知,特別是在教育領域方面,新的腦波儀技術已能便利的應用在學習場域中,在注意力的監測及訓練方法上,提供教師及學習者一項新的選擇。未來,新的腦波量測技術發展若越趨成熟,對於人腦思考狀態與腦波對應關係的了解若更明確,腦波量測應用到教育及生活領域的範圍會更廣泛。若能偵測到大腦的其他運作功能,例如:記憶力等…,對於學習教材的開發可提供更新的發展。在生活方面,以念力控制、操控介面、設備的生活,已離我們不遠。又像是在醫療方面,若能將偵測到病患的腦波轉化為具體指令,便能讓具多重障礙的病人靠著腦波來控制義肢和輪椅。將來若更進一步,科學家有一天更具體的發明出讀腦機,能「駭入」人腦,把偵測到的腦波圖轉換成人想表達的文字或句子,便能讓失去表達能力的病患也能與外界溝通,這項新發明想必能對病友帶來許多助益也勢必會對人類生活產生重大的影響。

作者:周恩存 / 臺大師培中心 教育心理研究助理

延伸閱讀:
  1. 腦機介面趨勢發展分析
  2. Education | 神念科技NeuroSky

「缺工」新解:跨界人力運用新概念

面對工商界疾呼的「缺工」問題,行政院長賴清德認為廠商應以「加薪」,提高民眾應聘意願解決之,比照往昔常以「放寬外勞引進標準」的作法,可知當局對「缺工」的認知不同,以致因應的方法有別。因為「缺工」有可能是勞動力不足,抑或作業環境不良,薪水低、保障差,只是招幕乏人問津的原因之一,所以對應的處理方式就不一樣。

時空變化,缺工結構大不同

台灣過去因是推動基礎建設,勞力不足才開始引進移工,作為興建期間的補充性人力,只是隨著國人所得增高、生活品質提升後,不少3K(辛苦、危險、污穢)工作找不到人手,遂持續引進以彌補基層勞力。

直至近年高齡少子化現象日益明顯後,加上人才外流,「缺工」現象產生結構性之變化。一則是人口老化,再則是生育率下降,兩相加乘使得人口紅利不再。國發會即預估從2016年起,15歲至64歲的工作人口將開始減少,平均以每年流失18萬人的速度迄2060年(註1)。以致44年後,勞動力僅餘目前的一半。

更糟的是,台灣目前已有72萬4千人在海外工作,且人數還在增加中,根據主計總處的調查(註2),這些人大都是高學歷者,使得缺工問題產生質和量的變化,不但有勞動力萎縮之情形,且出現人才赤字。特別是青壯年向外出走,與凍薪多載有關,賴揆才會呼籲企業,以加薪共同化解現階段的缺工危機。

解缺工不能見樹不見林

但今日狀況有別於前,勞動市場若僅以引進移工,抑或加薪因應,雖直接、便捷,不過恐治絲益棼,加深問題嚴重程度。

儘管我國人口紅利不再,但勞動力並非瞬間消失,而是10年後才會明顯短缺。此時鼓勵生育雖緩不濟急,但過於依賴移工,不僅無法弭平人才赤字,且有礙產業轉型,同時因東南亞國家經濟快速成長,移工來源日益減少,短期內需有其他替代方案。 我國勞動力參與率迄今未及60%,仍低於日、韓、新加坡、香港及美國等國,尤其是「人力晚進早退」現象。年輕人因受教育時間增長,延後進入職場,中高齡則囿於年齡歧視,不受企業青睞提早退出就業行列,婦女常受婚育影響而離職,如何促進勞動參與,應是當前人力政策規劃重點。

只是現在的缺工、缺人因應策略,與就業促進措施,不論是辦理中的新南向外國學生專班、僑外生留台工作評點制、各式產學合作方案,抑或是研議中的「外國專業人才延攬及僱用法」、「中高齡暨高齡就業專法」。雖已注意到攬才、育才及留才等層面之事務,不過在跨部會合作上仍力有未逮,易產生效益相抵的問題。諸如:獎勵中高齡就業是否對青年謀職造成衝擊;勞團經常質疑的放寬僑外生工作資格與聘僱薪資對國人就業之影響等。

所幸經由人力資源平台,當局已發現跨部會合作的必要,而規劃與教育部合作解決缺人問題;與勞動部合作解決缺工問題,且注意到自動化與智慧化趨勢。但若想更有效的運用既有人力,就不能從個別族群的角度規劃政策,譬如單獨談青年、婦女、中高齡或外勞問題。反而應打破藩籬,以更寬廣的視野,借重科技與職務再設計,提升勞動力參與率,催出人力、善用人才。

跨介面、跨世代與跨文化的創新人力運用模式

大力擁抱科技,會不會造成更多的人失業,一直是討論人工智慧發展的重點。據OECD估計,現在就讀小學的兒童, 65%在長大後都將從事目前還不存在的工作。既然有新的行職業產生,那麼也會有工作被人工智慧與機器人科技所取代。微軟創辦人比爾•蓋茲就認為,我們不該從恐懼的角度來看待科技,以往讓人們聞之色變的汽車、工廠機械設備和個人電腦,改善了世人的生活,卻沒有讓人類變得多餘。

研究顯示,雖然大部份的工作將會變得自動化,但只有少數會完全由機器執行,因為人工智慧科技的設計並不是要取代人類,而是要幫助人類瞭解與日俱增的大量數據,好讓我們的工作和生活變得更輕鬆。

面臨高齡少子化問題的我們,更須善用人工智慧,透過工作效率的提升,對抗勞動力減少的事實,譬如運用機器人延長中高齡族群的職場壽命,降低因老化所產生的體能限制,抑或減輕家庭照顧負擔,以釋出女性就業人口,這正是吾人所謂的人機合作,跨介面人力運用模式。

然而要推廣此一模式,首須克服使用者恐懼被取代之心裡,而精省下來的人力則可進行更具創新性的工作,如研發、行銷,以同時達到提升勞工價值與產業升級之目標,間接減少人才外流。

如要進一步提高青年與中高齡之勞動力參與率,跨世代合作無疑是正確的選擇。因為從「人力晚進早退」現象,可知青年已延遲進入職場,但青年失業率卻至30歲後才會下降,顯示年輕人因缺乏經驗謀職不易,而中高齡則因個人健康或照顧責任,無法擔任全職工作被迫提早離開。若能透過工作分享(註3)之方式進行跨世代合作,便可讓青年與中高齡因同一份工作而各取所需,年輕人從中磨練技能,中高齡得到彈性休養。

其實跨世代合作的人力運用模式,不限於工作分享,例如以兒童為主要客層的麥當勞,曾嘗試在清一色年輕員工中,加入幾名中高齡員工,意外因中高齡員工對小孩較有耐心,而提升了來客數。專做上班族生意的店家,午餐時間因加入中高齡幫手而抒解忙碌的壓力。可知透過適當的職務配置,中高齡既可扮演支援人力,亦能成為技術指導,協助年輕人減輕工作與生活負擔。

我們的鄰居─香港,藉助移工釋出女性勞動力,在台灣則希望透過托育、長照公共化,讓女性走出家庭,只是照顧人力始終供不應求,遂開發出「外展看護」(註4)這類跨文化人力運用模式。

身處全球化時代,不論是引進移工或攬才,要使本勞與外籍工作者發揮一加一大於二的綜效,換位思考絕不可少。從不同的角度去認識彼此文化,降低認知差異,以減少請回教徒吃豬肉這類失禮情事,方能讓跨文化合作帶動企業創新,進而開拓商機。一如運用新南向政策,從東協國家招募生力軍來台工作,同樣也能借重這批人幫我們打進東協市場。

經濟學人指出,受低薪與失業所苦者,會向勞動力不足的地區移動,而有高齡少子化問題的國家,可因移工的協助,抒解缺工壓力,並釋出女性勞動力及促進生育。但要提振國人勞動參與,跨介面、跨世代與跨文化合作的創新人力運用模式,同樣值得參考與借鏡。

註釋: 
註1:參見國家發展委員會之「中華民國人口推估(105至150年)」報告之中推估預測情況。
註2:參見主計總處104年國人赴海外工作人數統計結果。
註3:工作分享(work sharing),經由勞動時間的調整,諸如:彈性工作、漸進式退休等方式,讓更多的人分享工作,以提高就業。
註4:勞動部為建立外籍看護工之多元聘僱模式,藉助非營利組織之訓練、督導及管理,同時運用本、外籍人力1:1比例搭配,指派至符合資格之被看護者家庭提供照顧,採走動式居家鐘點照顧,以改變國人依賴全天候外籍看護的情形。

作者:林昭禎 / 國家政策研究基金會副研究員

(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

新零售趨勢下的人才觀

近年來,隨著數位科技的發展,如行動科技、網路科技、雲端科技、大數據、與新媒體的影響下,行動化與網路化所扮演的各種商業應用蓬勃發展,消費者行為與消費方式都開始出現改變。而智慧型手機的普及,消費者隨時隨地可以與全世界產生連結,除了吸收資訊之外,也開始分享資訊,進而帶動了社群經濟的發展與消費觀,而傳統電商為了要分食市場大餅,不惜投入實體商店的開設,做線上與線上的導流,以至於整個購物體驗著重以科技為驅動核心,而相關的資訊都可以透過大數據分析加以利用,全方面來強化消費者的體驗,因此使得傳統商業與服務業面臨各項科技創新與數位浪潮的衝擊。

為了因應這波數位浪潮的衝擊,鄰近各國如日本的i-Japan 2015戰略、韓國的U-City計畫、新加坡的零售產業轉型計畫 (Retail ITM)等與商業與服務業發展的政策來支持。而O2O的觀念到了中國大陸,帶動許多電商業者轉型,也使得實體店家的生存空間再次受到衝擊,其中包括2016年10月馬雲在阿里雲棲大會提出「新零售」的概念,也就是未來線下 (Offline) 與線上 (Online) 零售將深度結合,再加現代物流,服務商利用大數據、雲計算等創新技術,構成未來新零售的概念。

新零售會取代基層人力?

很多人以為新零售談的只是電商實體化、實體門市自動化、服務無人化 (自助化),所仰賴的是資通訊科技 (ICT) 的主導、物聯網 (IoT) 的應用及各項人工智慧的引進等。如Amazon推出的Take and Go、馬雲所推出的淘咖啡Take Go,其科技導入模式除了要帶給人們便捷的購物體驗之外,同時也要解決基層人力不足的問題,也就是在現有的人力條件下,讓顧客自己能處理的事,如刷條碼、付款、打包等工作,再從基層員工手中釋放出來。就好像傳統的買賣業,老闆或員工必須熟記店內的各項商品與價格,當店內的物品過多時,則事先貼好價格標籤以利結帳。自從條碼結帳的方式被廣泛應用後,老闆或店員只需透過刷條碼的方式來結帳,因此,門市就可以再引進更多項商品,或讓店員做更多原本是業務之外的事情,如代收款、煮咖啡、煮茶葉蛋、製作手作茶飲等。

近年來行動支付愈來愈普及也加速了新零售概念的實現,透過電子支付、第三方支付的APP就可以完成線上繳水費、電費、瓦斯費、停車費等。等於是可以減少超商店員的代收款工作。倘若店家導入行動支付的方式來付款,顧客到店購物也可以自助刷條碼進行結帳的工作,只要店家能確保顧客能夠誠實購物,減少店員的工作,甚至是減少人力,並回歸進貨、補貨、上架、清潔、維護、保養及維持顧客關係等工作上。而餐飲業也可以透過食券機的設置,提供顧客點菜、付款的工作,至少能夠節省一到二個人力,或者透過點餐機、平板電腦、或手機APP進行自助點餐與結帳的工作。當這些基層服務人員的工作被更有效率的機器或軟體取代時,人們就要進一步學習其他更具生產力或更有價值的工作。

新零售下的人機競合

第一次工業革命後,機器生產取代了手工業生產,透過生產線大量生產的汽車馬匹之後,進而馬夫被駕駛員取代而失業了,這時候人還是負責操控機器,機器還得靠人力來維修。而今進入到第四次工業革命 (工業4.0),「智慧工廠」的發展,在全球實現虛擬和實體生產體系的協同合作,工廠「智」動化,一線人員有些已經不需要直接製造產品,而是退居二線執行機器操作、監控、保養與維護的工作。工業4.0的觀念傳到了商業,也帶動了商業4.0 (或稱新零售) 的討論與發展,可遇見的未來,商業與服務場域也將出現各種「智」動化的智慧設備,而現場服務人員除了一般性的工作之外,面對顧客時,主要協助的內容是幫助顧客操作各項智慧設備,例如航空公司或飯店使用的自助報到 (Check In) 系統,就是由地勤人員或櫃檯人員在旁隨時觀察旅客的需求,並適時提供相關的引導與協助,或是進一步瞭解後端與分析消費者行為與市場需求變化。

此外,虛實之間的整合,也可能將人力拉回到各區域或總部的戰情室 (War Room),進行智慧門店與智慧設備的監控與調配,並即時掌握門店的營運狀況。戰情室中編制的專業人員,可能包括物聯網工程師 (IoT Engineer)、虛實整合工程師 (O2O Integration Engineer)、數據策略師 (Data Strategist)、大數據分析師 (Big Data Analyst’s)、人工智慧演算法工程師 (AI Algorithm Engineer)、數位行銷企畫師 (Digital Marketing Planner)、服務設計工程師 (Service Design Engineer)…等。上述專業人員,即便是大型連鎖品牌都不見得聘用,也許初期只能透過專案委託的方式來執行,或者透過原編制人員進行開發,長期累積下來,只會建置愈來愈多各式各樣的軟硬體,及愈來愈零散的資料庫,最終難以將其整合。

新零售下之人才培育

面對新零售概念的興起,產業要思考如何轉型,最簡單的方式如引進智慧設備,為了要能永續發展,企業需要培育相關的人才,從未來消費場域及資料使用情境來規劃與因應未來的變局。然而,對於新零售發展的人才培育,目前在尚未有明確的定義,臺灣也沒有充足的市場與資金讓獲得完整的練兵機會,不過,我們在流通業累積的發展經驗與札實磨練出來的本領,透過政府與法人智庫的號召與協助,相信一定能夠發展出適合臺灣市場的新零售模式。例如透過新零售先導團 (Pilot Group) 的組成,以試行專案的方式,由團隊成員各自整合手邊既有的資源,聚合眾人的力量,彼此發揮各自所長,完成產業數位轉型升級的任務。

小結

Gartner (2016) 歸納出數位企業發展新能力與新商業模式背後的五大要素,包含資訊系統、顧客體驗、資訊蒐集與分析、物聯網及商業生態體系。每家企業或多或少都會將這五大數位科技平臺交互使用,而這些平臺提供了發展數位企業的立基石,雖說是邁向數位企業的關鍵要素,而目前這五大項目的執行工作,還是需要透過專業人才來協助執行,看似可惜的是,臺灣缺乏充足的市場來淬煉出新零售人才的經驗,正因環境條件的缺乏,就要從有限的資源下創造無限的可能性,讓創造力高的人才能夠脫穎而出。

作者:李世珍 / 財團法人商業發展研究院 經營模式創新研究所副所長

(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

AI時代,我們準備好了!

2017年夏末,台北舉辦了一場成功的國際賽事,從這次國際盛會中,我們有幸一睹台灣新世代的設計力和科技力。種種跡象顯示,「無人時代」已經來臨。之前上班途中行經信義路時,曾經看到公車明明在動卻沒有駕駛,一問才知道是無人小巴已經上路。在感嘆司機消失的這天來得太快的同時,突然才意識到,沒錯,科技、自動化與人工智慧發展的速度已超乎我們想像,前些日子新聞才報導中國銀行因為線下的金融交易模式漸漸被線上交易所取代,大量臨櫃交易成為過去式,有將近2萬名無法適應轉型的人員在這波改革中沒了工作…。這就是個警訊,因互聯網、區塊鏈等創新的金融交易平台興起,很多我們習以為常的運作方式都將面臨變革,誰也說不準多久以後,人工智慧就會進步到像電影「全面進化」可以將人類所擁有的意識與行為模式數據化。除了那些低階、重複性高的工作外,連一些需要高知識密集的工作,電腦都有可能做的跟我們一樣好、或甚至更快、更好。

當然,以現實考量,人類的思考、意識、行為模式在短期還難以被取代,根據PwC最新的全球企業領袖意見調查,僅有16%受訪的企業主表示在未來一年可能會有科技取代人力的規劃。不過,就算人、機全面開戰的日子還沒到來,不代表不會來,我們應該積極思考,要如何帶領團隊抵擋不要被科技浪潮所吞噬,把手中現有的兵馬變成悍兵猛將,讓他們成為組織變革最強大的助力。

建構系統化發展地圖,加速累積戰鬥指數

雖然這些能處裡複雜運算的機器很聰明、高效率、不會抱怨又勤奮,也不受一例一休的限制,但它們仍就是冷冰冰的機器和工具,缺乏人類獨特擁有的「溫度」。對身邊事物的洞察力以及不同情境的溝通力,這些聽起來有些模糊的軟性能力,卻可能是支持組織持續運作、成長的關鍵競爭力。因此,面對AI時代的來臨,除了可以強化員工專業技能外,更應著重於開發人員的軟實力,像是「適應力」、「創造力」、「領導力」與「問題解決能力」等。然而,建構軟實力說得比做得容易,有近八成接受PwC企業領袖調持查訪問的企業主也不斷提到,人員軟實力的養成是他們目前其中一項最頭痛的人員管理議題。

以人資專家的長期觀察來看,軟實力的養成實在沒那麼簡單,不過還是有方法可循。首先,可以從釐清不同階層、功能職務應具備的關鍵技能開始,以HR專業術語來說就是「職能模型」的定義,依適用對象的不同,一般可分為「核心職能」、「專業職能」與「管理職能」。藉由定義不同職位所需要展現的職能行為,以分析組織成員目前能力上的斷層,做為規畫學習藍圖的基礎並執行相關發展與訓練活動。許多客戶也委託我們為其公司軟實力培養,量身打造一系列的人才養成計劃。

拉近與科技的距離感,降低對變革的恐懼

另外,從心態面的教育也是不可或缺的,如何讓科技感融入組織內部的氛圍與文化,進而建立組織成員對於擁抱新趨勢和新技術的好奇心,秉持開放的態度也很重要!但大部份的人對於不熟悉或未知的事物,多是恐懼害怕以致產生排斥;因此,建議除了協助人員接納科技之外,也應鼓勵他們多嘗試將科技應用在日常工作中。

在我們事務所,除了定期發送電子報提供科技產業發展的趨勢與專業觀點外,我們也會邀請產業專家,與同仁面對面分享近期流行的新科技思維。有些公司也會鼓勵員工參加微軟與美國非營利組織 Code.org聯合舉辦的「Hour of Code」(一小時寫程式) 活動,藉由有趣的科技體驗活動,拉近與科技的距離感。先降低抗拒心態,才能引發好奇心,增加接觸科技的意願,以確保組織成員在變革的過程中不會措手不及。

科技對人類生活的衝擊已是無可避免,如果我們還只是被動地在科技變革的浪潮中隨波逐流,也許有一天,真的會如同電影情節一般,被自己創造出的機器所取代,甚至被控制。因此要主動出擊,善用科技來加速我們的工作的效率,提升產出的品質,但不要過度依賴科技而喪失思考能力。對新事物永遠抱持好奇心、持續發展自己多面向能力,相信「AI時代, 也會是你的時代」!

作者:林瓊瀛 / 資誠聯合會計師事務所人資長暨資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事

延伸閱讀:
  1. 工業4.0:打造數位化企業
  2. 資誠《全球未來人力調查報告》:科技衝擊全球就業環境 員工面臨重新學習及訓練
  3. 數位十年 與時俱進
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)

2017-10-26

科技部「海外人才歸國橋接方案」打造高階人才返台渠道



為回應國內各界對前瞻科研人才需求及海外人才歸國期待,科技部委託工研院承辦之「海外人才歸國橋接方案(LIFT, Leaders in Future Trend)」第二梯次徵選於106年10月開放,本梯次徵選對象除45歲以下具中華民國籍之海外博士,並將同步開放具備人工智慧相關軟體研發實務經驗之海外碩士學人申請。



本方案除協助安置返國學人,鼓勵返國學人於方案期間與各界建立連結,並規劃辦理各式交流活動,提供返國學人交流補助金、科學園區宿舍租用優惠及子女就學協助等配套措施,期望透過返國學人與各界交流激盪,帶入國際科技新知及前瞻應用趨勢,同時促進海外返國學人建立國內網絡,作為返台發展的基礎。

臺灣產學研各界亟需海外前瞻應用及重點領域人才,加上我國正深耕人工智慧技術及發展不同領域的相關應用,本梯次除持續鎖定海外博士級人才外,亦同步開放具備人工智慧相關軟體研發實務經驗之海外碩士學人申請。

本梯次已開放線上申請,預計11月30日截止收件,歡迎海外學人踴躍申請返國,共同參與台灣科研及產業發展,共創台灣新未來。

【申請資訊】詳連結: http://lift.stpi.narl.org.tw/index



2017-10-11

人才荒?看世界各國如何彌補技能落差

根據OECD 2016年發布的報告《擁有正確的職業技能:評估和預期不斷改變的技能需求》(Getting Skills Right: Assessing and Anticipating Changing Skill Needs),技能錯配和短缺在先進經濟體是常見的情況。儘管很多工作者認為自身技能足以應付更高挑戰性的工作,仍有不少人認為自己需要再進修或加強訓練,以便妥善完成各項職務。平均而言,有超過40%以上的歐洲工作者認為自身技能不足以應付工作所需,墨西哥、日本和南韓等地,也有類似的調查結果。許多雇主則是回報由於應試人才的技能短缺,而有找不到合適人才的問題。

就供需雙方而言,職業技能有少許錯配或不適用的問題是在所難免的,尤其是以短期來看的話。然而,從長期來看,如果技能錯配和短缺問題無法獲得改善,對產業、公司和雇主而言,所耗費的成本都十分巨大。舉例來說,技能短缺會限制公司的創新,以及適應、採用新科技的能力,而技能錯配則有生產力低下的問題。對一般工作者而言,技能錯配則可能衍生高失業風險、低薪、低工作成就感、長期職涯發展較差的可能性。

政策介入可以有效導正技能錯配和短缺的問題,但政策若想執行成功、發揮良效,就必須對現在及未來的技能需求擁有正確的認知。在澳洲、加拿大、丹麥、愛沙尼亞、芬蘭、法國、德國、葡萄牙、斯洛伐克共和國和英國,政府鼓勵推動成立專業協會和委員會,積極討論技能需求,並且研擬相關政策。這些組織能夠有效幫助政策的設計與執行,協助公司和工作者調整至擁有最佳技能配對和組合。

產業技能委員會

技能委員會(Skill Councils)是由雇主領導,或由資方、勞方和政府或教育機構代表所組成的三方組織。這類委員會通常公開募資,也可接受私領域成員挹注一些額外資金。有好幾國已經成立這類全國或區域性的委員會,這些委員會通常是獨立的組織,為特定專業領域或地區的職能挑戰和政策發展,提供一個討論和互動的平台。

技能委員會會針對教育和就業市場相關政策提供建議,可能針對大方向提出基本適用的建議,或是針對特定領域、地區、個人教育、訓練機構和課程,提出較為具體、明確的細節建議。他們的任務之一,就是密切關注相關領域的就業市場,預測未來將湧現哪些職業技能需求。這些委員會通常也會提供技能培訓課程,將他們累積的專業知識落實到教育和訓練中。

各國如何準備就業轉型和升級

隨著科技快速發展和產業興衰輪替,準備好就業轉型和升級,不僅對個人和公司相當重要,對國家也非常重要。轉型不及將衍生就業問題,長期下來會影響一國的產業發展及國際競爭力,因此運作良好的技能委員會扮演著相當重要的角色。

以英國為例,產業技能委員會通常是由雇主主導的組織,為各項職業標準和工作能力設定標準,幫助各領域公司辨別技能水準,了解資格條件及能力是否足以勝任某一特定工作。英國的技能委員會通常也會協助培訓學徒,同時居中加強訓練提供者和公司的聯繫,幫助各級公司善用學徒制的好處。

在芬蘭,共有26個國立教育培訓委員會,各自代表不同領域的經濟活動。這些委員會都是由芬蘭教育與文化部成立的三方機構,效期為三年。每個委員會扮演專家的角色,為芬蘭教育與文化部和芬蘭國家教育委員會把關,預期最新需要的技能及工作水準。

至於歐盟,這類技能委員會為其「新技能和新工作議程」(Agenda for New Skills and Jobs)的一部分,協助歐洲部門技能委員會(European Sector Skills Councils)更有效預測到特定領域的技能需求,在就業需求和技能供給之間尋求更佳適配。歐盟這類委員會針對不同產業領域的技能需求情況,提供更豐富、詳細的資訊,不但協助發展各領域的技能治理,並且藉由鼓勵下列行為,協助研擬國家的技能政策:
  1. 鼓勵國家級組織更有效照顧不同產業領域的需求
  2. 鼓勵活躍於相同領域的組織彼此學習
  3. 鼓勵所有相關組織共享資訊和經驗

跨部會協作,發展政策回應

技能政策若要執行良好,需要技能供需雙方採取妥善行動,因此涉及多部會共同肩負責任,其中最可能高度參與的兩個部會,就是教育部和勞動部。至於其他相關部會,則包括經濟部、農業部、財政部、移民署和產業專職單位等。政策制定者在研擬、推動長期且具一致性的就業、移民、教育、經濟政策時,由技能評估及預期所獲得的相關資訊,是一項具指標性的重要參考依據。

這類跨部會協作的運作方式,在各國略有不同。在澳洲、愛沙尼亞、比利時法蘭德省、荷蘭、瑞典,這種跨部會協作並非體制的一部分,通常是在非正式會議或非例行專題會議上討論;儘管如此,這幾個國家的跨部會協作長期以來效率卓著。在奧地利、加拿大、瑞士和美國,則由跨部會技能委員會舉行相關討論會。以美國為例,專職單位為「技能工作小組」(Skills Working Group),於2014年成立,負責聯繫13個聯邦機構和白宮,居中協調、處理事務,而每個聯邦機構各司其職。除了這種專職單位,美國的跨部會協作會透過定期召開特定技能的專題會議而展開,而且只有高度相關的機構參與會議。

在智利、愛爾蘭、義大利、芬蘭、挪威、葡萄牙和西班牙,這類跨部會協作通常透過獨立第三方安排,第三方會採納各部會的建議與反饋。不過,誠如土耳其回報的,這種方式的缺點是,如果部會代表並不是長期、連續性地參與各項討論,協作的效率通常受限。在西班牙,這類跨部會協作由職業訓練總理事會(General Council for Vocational Training)負責,由該理事會召集教育部和勞動部的代表,以及各職訓利害關係人。此外,西班牙的這類跨部會協作,通常也會藉由召開定期跨部會會議或專題工作小組會議來推動各項事務。

編譯:邱慧菁/天下文化副總監

延伸閱讀:
  1. 本文摘譯自OECD 2016年發布的報告《擁有正確的職業技能:評估和預期不斷改變的技能需求》(Getting Skills Right: Assessing and Anticipating Changing Skill Needs

日本:勞動型態改革的九大主題

勞動者的就業問題,長年以來為各國面臨的普遍困境,歐盟為力求穩定所有工人的就業,確保公平的工作條件,即提倡實現「以工作為中心的安全社會」。另外,美國新任總統川普以阻卻企業對外投資及生產外包、限制移民數量等勞動政策,增加美國居民的就業機會;南韓新任總統文在寅成立「就業政策管理中心」並親任委員長,透過縮短工時及推廣彈性工作制創造工作機會。

由於少子化及高齡化社會問題等影響,日本潛在經濟增長率持續低迷。首相安倍晉三希望通過勞動型態改革以吸引更多勞動者就業、提高勞動效率;並藉此解決長工時問題、強化同工同酬、鼓勵女性進入職場,以及改善勞動派遣的待遇等問題。為此於去年8月內閣改組時成立「工作型態改革部」(Minister for Working-style Reform),任命加藤勝信(Kato Katsunobu)為大臣,負責推動相關計畫和立法工作,盼能提升日本中長期之經濟成長力。去年9月,日本成立「勞動型態改革實現會議」(簡稱「實現會議」),由安倍晉三親自擔任議長,他在會議中表示:「這是為改變日本的勞動方式而邁出的歷史性一步。2017年將成為出發點。」歷經十次討論,該會提出九個核心改革項目和推動策略,於今年3月開始執行「勞動型態改革實行計畫」(簡稱「實行計畫」),以下即逐一介紹「實行計畫」的九大主題。

一、 以同工同酬等方式改善非正式員工的就業待遇

目前日本的非正式員工約佔所有員工總數的40%,應視為不可或缺的人力資源;然而,非正式員工的工資僅為正式員工的60%,其他津貼、福利等亦有所差距。為此,政府於去年12月制定「同工同酬指引草案」,並修正勞動基準法、勞動者派遣法等重要法規;根據相關法律規定,關於工資、各種津貼、假期、福利方案、安全衛生、教育和培訓等,若有不合理的差別對待,受雇者皆可透過審判(司法)得到救濟。另仿效歐洲的相關制度,計畫將非正式員工的薪資提升至正式員工的70~80%。

二、 提高工資,提高勞動生產率

對於希望擺脫通貨緊縮的安倍政權來説,企業的工資提升和與此相對應的個人消費擴大,能夠實現經濟良性循環。因此在這次的勞動型態改革中,提高工資待遇成為主要的執行項目。在去年的「實現會議」上,安倍親自要求勞資雙方在2017年的春季勞資談判中「至少要保證與今年(2016年)一樣的漲幅」,達成了連續4年提高工資標準。「實行計畫」中,規定以年率3%的漲幅提高最低工資標準,希望將每小時平均工資從2016年的823日元持續推高至1,000日元。

三、 糾正長時間勞動,設定帶有罰則的勞動時間上限

圖一:長時間勞動者的構成比例表(週工作時間)
(資料來源:勞動政策研究・研修機構「Databook國際勞動比較2016」)

關於改變企業員工長時間勞動的措施,在討論上則花費較多時間。有關加班時間的上限規定,勞動基準監督署的現場檢查標準為「原則上為每月45小時,每年360小時」;若勞資之間事先簽訂協議,允許每年最多加班720小時,但仍需遵守加班時間單月不超過100小時、2~6個月平均不超過80小時(包含假日工作)等限制。「日本經濟團體聯合會」認為企業員工的工作自由度會因此受限,對設置上限持慎重態度,但在安倍首相的裁定下已確實制定並執行相關政策。

四、 幫助轉職、再就業

由於勞動力短缺,以及對全球專業人員需求提高,日本企業開始爭搶專業技術與資深管理人才,使以「終身雇用制」文化著稱的日本職場逐漸鬆動。2016年轉職的日本人超過300萬人,創7年新高,而45歲以上中年轉職比例更創下歷史新高。這樣的人才競爭情形使勞工流動性增加,整體而言,由於勞動市場緊縮將推升薪資報酬,對日本經濟前景有利。但目前日本勞工的薪資與退休金屬年功序列制,稅收制度亦對資深勞工較為有利,這點將成為處於薪資高峰期的40~50歲員工轉職的最大阻礙,因此日本政府將在2018年6月前修法以補救此一問題。

五、 靈活的勞動方式,如承認兼職、副業

由於日本企業多採「終身雇用制」,員工時常被限縮在單一崗位,即使對於時薪人員也多規定「不得兼職」,這點顯然對於企業的活化與人力市場的充分運用造成阻礙。為此,日本政府著手修訂就業規則條例,將「兼職」、「副業」之相關法規,由「原則禁止」更改為「原則同意認可」;對於衍生之保險與加班費的計算方式,亦提供了制定方針。

六、 中立的社會保障制度、稅收制度,打造更適合婦女、年輕人的工作環境

作為「安倍經濟學」(Abenomics)內容之一的「女性經濟學」,旨在提高女性在企業中的參與度和活躍度,以充實日本勞動力,進而提振經濟。主要目標為在2020年之前將女性扮演領導角色的比例增至30%。依照日本總務省2015年人口普查的抽樣速報統計,25~29歲女性的勞動參與率最高,達到80.9%,但進入30歲後下滑到了72.4%許多女性因為婚姻或生育離開職場,而造成了人才流失。日本政府為讓更多女性留在職場,於2013年開始擴增幼兒托育機構達到200,000所,以及增加扶養小孩的家庭援助。安倍首相認為,增加女性領導不僅是為了消除玻璃天花板,更是為了增加社會的多元性,它的效益會是全面性的。

七、 促進老年人就業

日本65歲以上的老年勞動人數在2013年及達到636萬人,比前一年增加7%,佔日本勞動者的整體比例首次超過了10%,比歐美主要國家高出1~5%。如果參與勞動的老年人口不斷增加,將在一定程度上抵消人口減少的影響,並促進經濟增長,同時社會保障也將趨於穩定。今後的課題是,如何完善符合老年人情況的工作環境。而根據日本於2013年4月修訂的《高年齡者雇用安定法》,企業有義務繼續雇用60歲以上的老年人,此一舉措即成為帶動65歲以上老年人口就業的推力。「實行計畫」將制定相關政策,對繼續雇用65歲以上員工的企業進行支援。

八、 平衡看護、護理人員在工作與育兒上的兩難困境

為達成2025年度出生率達到1.8這一目標,日本今後將致力於確保護理相關人才以及發展更多保育設施。其中,改善保育員和護理人員的待遇,使從業人員能夠兼顧工作及養育子女,亦是重要的育兒扶持政策之一。「實行計畫」預計將保育士(即台灣的褓姆)的工資提高2%,每月平均提高6,000日元,有經驗的保育士力爭加薪4萬日元;看護士的平均工資則計畫每月提高1萬日元。由於越來越多的現役勞動者為了照料父母等親人而離職,導致勞動力減少。今後日本政府將致力於建立完善的看護體制,為現役勞動者營造安心的工作環境。

九、 接納外國人才

原先日本所接納的外國人才,僅限於研究人員和經營者等「高度專業人才」和基於「技能實習生制度」的實習生,以及通過經濟合作協定(EPA)的部分人員。但現今日本國內的適齡勞動人口已減少至7,700萬人以下。尤其在老年護理、育兒以及建設等勞動力短缺的領域,引進外國勞動力已是必然的趨勢。日本政府將採取按國家管理人數和行業的形式建立管理制度,並嚴加防範時常被濫用為非法勞動的技能實習制度。此外,日本政府已放寬高度專業人才取得永久居留權的標準,申請條件由在日本滯留5年改為3年(配點80點以上者只需滯留1年),盼能藉此制度吸收高級人才。

日前,在9月28日召開的臨時國會上,安倍政權決定引入「脫時間給制度」的《勞動基準法》修正案成為本次審議的最大焦點。接下來,日本政府將以不按工作時間而是按成果來支付工資的「脫時間給制度」,持續推進「安倍經濟學」政策。

作者:潘姵儒 / 自由文字工作者

延伸閱讀:
  1. 「勞動型態改革實行計畫」概要

德國:因應工業4.0 職訓快速修法

2017年4月24-28日德國漢諾威舉辦為期五天的工業展,展上由產官學研及社會夥伴代表共組的工業4.0平台亦舉辦多場不同主題的論壇演講,其中一場最吸睛及引起熱烈討論的、莫過於是由分別來自社會夥伴中的雇主與勞工-金屬電子產業雇主協會總會(Gesamtmetall)職業教育部門及金屬工會(IG Metall)二位代表共同主講的「工業4.0所需的職業培訓與專業-來自社會夥伴的行動建議」場次。

因應工業4.0及數位化的進展,2016年4月由金屬電子產業雇主協會總會、德國機械與設備產業協會VDMA、德國電電產業協會ZVEI及金屬工會IG Metall四大社會夥伴共同簽署約定出資,針對金屬與電子領域中的4.0重要相關職業培訓及進修教育、是否能符合數位化要求進行研究調查,在進行將近為期一年的調查與訪談後,選擇在全球工業界盛會的2017年漢諾威工業展「工業4.0論壇」上向各界公布得出的重點結論,且提出對德國政府應導入快速修改「職業教育訓練法」流程的建言。

在其研究得出的結論中,目前德國產業所需的金屬及電子相關職業別尚無需全新的職業圖像(Berufsbild):所謂職業圖像係指描述在某特別職業的培訓與實作中的所有活動,此處涉及的將會是在職業培訓細則中規定的有關職業別之重要職能、培訓時間等重要內容。主要原因是工業4.0在各企業的導入成熟度不同,而法律規範的培訓細則內容(培訓職能要求)應是最低共同標準,而非最高標準,否則將對負責學徒培訓的企業將會造成困擾,因此目前相關職業尚能符合需求。在此前提下,來自勞雇雙方的共識是只要在部份修法架構下,去調整與增加相關的職業培訓細則(Ausbildungordnung)即可。

整體來說,來自勞資雙方社會夥伴提出因應工業4.0職業培訓的行動建議,主要包括下列八大項:

一、 細則課綱規劃的部份修法:
對所有職業別來說,因應數位化工作需求將是關鍵職能,因此應導入跨職業別須具有的共通數位化職能內容,即是:整合性的職業圖像-工作數位化、數據保護與資訊安全性。至於在專業職業別部份,則可新增培訓與數位化及工業4.0直接相關的額外專業職能項目。

二、 核心4.0領域涉及職業別,可提供額外職能培訓選項:
例如在金屬相關職業(工業機械、模具製造、切削加工等機械技工別),可以增加系統整合、製程整合、積層製造三項額外職能培訓;至於在電子相關職業(工業、自動化、資訊與系統等電子技工別),則可以增加數位化網絡、程式化(編輯)以及IT安全性三項額外職能培訓。

三、 跨產業的共通職業資訊:
此處係指應針對工業4.0重要相關的職能發展地圖,提出清楚且結構化的全貌資訊,讓所有產業的各別職業皆有清楚概念,因應工業4.0時代至少應具有的共通職能為何。

四、 培訓與進修教育的落實協助
建議可依工業4.0平台提出的應用情境/落實實例,去導出職訓中可對應的能力情境及如何培育專業能力;並透過修法將其導入企業培訓的各個職業別培訓課綱規劃、及職業學校中的課程課綱中。

五、 定期檢視培訓與進修教育的職能發展地圖

六、 企業培訓師/職業學校教育的專業能力提升
此處特別是指須提升其專業能力(培訓內容)及培訓與教育的方法(教學與應用媒體技術相關主題)

七、 整合工作以及4.0的工作流程學習
未來在工作場所的實地學習將越來越重要,因此應將工作與在工作現場的實地學習整合、並形塑其合適的周邊環境

八、 職業學校與專業高校應成為工業4.0職訓倡議中最強力的合作夥伴、共同發展符合技術與教學專業的新培訓方案
前述雇主與勞工協會等四大社會夥伴將致力盡速與建議中的各個修法相關單位(聯邦教育研究部、聯邦經濟能源部、聯邦職業教育研究院BIBB及各地方邦政府的文教部長會議KMK、德國聯合工會等)進行討論,以及達成必要之共識,引入快速修法程序,以期2018年的8月企業便能依新修的培訓規範進行相關職能培訓。

作者:王寶苑 / 工研院產經中心(IEK)政策研究員

延伸閱讀:
  1. Gesamtmetall、IG Metall、VDMA、ZVEI(2017/03)

全球人力資源發展趨勢

在全球化的今天 ,企業無論是為成長或永續經營的需求,在人力資源也會有所相應與衍化。

基於全球營運的需要,對不同來源人力資源的規劃、取得、分布、培育與發展、組織再造、多元文化、薪酬福利、與員工及勞工關係… 都因為面臨越錯綜複雜的情境變化,而要有所蛻變。

首先我們就當前全球人力結構與情勢變遷做一剖析:

一、 產業環境與結構變化: 

從財務資本到人財資本(Human Capital ),無論在經營策略的思考與重點均有實質的影響意義。復加上科技水平不斷的提昇與管理實質內容演化。人工智慧AI、虛擬實境VR、自動化、機器人、物聯網時代的來臨。也會對現有人力是否能夠持續勝任,對產業與原本本人形成嚴峻的自我壓力,不能進步就有可能遭到汰除的厄運。Advance or perish。

二、 人口結構的變化:

人口大量增加,預期在未來三十年,一方面全球人口有可能從七十億激增至九十億,而且是呈現區域人口增加不均衡的狀態成長; 但另一方面受過高等教育者已呈直線上升之趨勢,據估計目前全球大學在學者已經超過一億四千萬,就業市場是否能容納他們,已構成嚴峻的挑戰;殆有甚焉,老年化與高度開發國家少子化,也對勞動力供應來源構成嚴重考驗。

三、 就業人力需求的變化:

在高度工業化的國家,已快速進入電子化、自動化與無人化,取代大量體力勞工; 每次新科技與新模式的革新,都會順其自然的減少勞力,有人推估目前近三十億就業人口,在數十年後,僅需一半人力就能完成現在生產任務。

四、 人力的移動變化:

也構成全球化經濟的新現象,任何國家在進行貿易與產業升級時。都會擴大海外網路與據點,因此大量人口移動都會越來越明顯。但是人口移動往往集中於頂層的高級人力與基層的體力勞工,各國的中層人力就業機會反而因此逐漸減少;因此也引發各種社會動盪不安與民粹主義因運而生。而且若是高層人力大量流失,也造成國內”腦力流失”brain drain 負面現象,使得國內產業升級,與競爭實力的加強都受到遲緩或阻礙。彭博就已經預測台灣在2025年前,成為人才淨輸出的國家。

五、 攬才與留才的競爭:

當國內就業市場無法吸引人才時,人們會用腳投票,大量出走。2005年國人赴海外工作人數僅有34萬人,2015年暴增至72萬4千人,十年來成長超過一倍之譜。而2015年以赴中國大陸者占 58%最多(達42萬人),次為至東南亞達15.40%。2015年赴海外工作者中,有72.52%為大專以上學歷,84.69%為25至59歲者。這些人是我國最優秀的菁英,亦為國內的主力消費力族群。更令人關切的是留學生已經逐年減少,而學成後願意返國者也不多。根據《聯合報》報導:從政府大數據統計,2011年至2015年大專以上畢業生滯留在國外者有7.6萬人,約占過去五年大專畢業生總數的5%,其中又以大學以上的工科與管理學門畢業生最多,逾1.5萬人。我國青壯人力已經有面向海外的跡象了。日本是人才素質充沛的國家,但為了鞏固科技實力,仍大量引進印度軟體開發人力,美國儘管要限制移民,但對科技人力仍然表示歡迎。我國迄今在吸引外來人才上似乎較難見有效措施,亟需改進。

六、 多元價值的環境: 

對於海外投資與商業擴充,也會讓經營者面臨如何適當處理多元化的挑戰,種族、宗教、價值觀與認知、以及公平對待等議題,都會逐漸浮上檯面。

七、 個人職涯的挑戰:

在整個社會遭逢變遷挑戰之際,個人生涯成長與發展的迷思,也面臨”沒有什麼是永恆不變的”迷失,每一個人都要有隨機應變的能力與心理準備。

八、 職場就業生態變化已成常態:

各種就業新型態,會衝擊整個社會與產業的結構。許多產業會有轉型或升級,也有可能隕歿;相對的新興產業也可能乍隱乍現,讓人難以適從。企業在這情勢下有可能同時出現一方面裁員,一方面有對外舉才的情事發生。

就人力外流若是短暫現象,未始是絕對負面的現象,大航海時代,列強崛起,也使得國勢與張力擴及海外,英、美、澳、加形成盎格路薩克遜勢力圈就是很好例子; 我國早期發展半導體產業,曾延攬海外學人歸國擘劃,才有今日成就。


面對以上諸多環境變遷,台灣產業界如果能將眼界至於海外,面向全世界,將企業觸角不斷延伸至全世界,勢必要以新思維構思人力資源管理。

大軍未到,糧草先行,人力資源管理是否有效發揮,是成功的關鍵因素。

人力資源管理的國際化,絕對不等於僅將現行國內制度延伸至海外頂多是將當地情況列入,略作因地制宜之舉而已。

首先要以模式轉變Paradigm shift心態,將人資定位於企業策略的參與者以及變革的有力推動者,邁向策略性人力資源管理方向,而不再是傳統的將人資視為行政幕僚。

以往我國企業對於人員派駐海外,與在海外延攬幹才,多半著重於薪酬與勞動成本,單純的朝向成本效益管控,以及樽節Cost minimization 。但事實上若以長久眼界觀之,如何有效地將人才效能擴大到極致Maximize utilization ,才應該更加需要重視。

全球化人力資源考量,更應在政策設計上,進入深層的尊重文化多元性,與強調平等; 等也要做到有效掌控與整合。這也是要靠睿智與包容心態才能致之。

如何因應因為國際化,而起用與開發當地俊才,有高陞的機會,並對久戰於海外的有功被派遣人員,返任時能有較大生涯發展契機,也應慮及。

當企業朝向國際化時,企業總部的定位也是很大的挑戰,包括是集權或分權的概念,如何能夠有效地吸納來自五湖四海的優質人力,並提供得以發揮其長的環境,這就有賴於更多的設計考量與推動。

而分工與虛擬團隊觀念的形成也已經蔚成趨勢,總部與功能( 財務、資訊、設計研發、業務、生產、物流)分屬不同地方與國度,會有可能成為常態。

而從人力資源發展面向觀之,我們也期待要以較深遠前瞻的視野,既要有能力勝任現職,也要儲備實力與開發實力,以應產業升級與擴大的情勢發展。尤其是在海外各地諸多情況,均有可能出現特殊性與歧異在,必須要培育出及時應變的能力。

總之,我們為有更開闊的眼界,能夠重視世界性人力發展的趨勢,並採取有效的措施 ,才能夠讓國內企業跨性海外深水區時,順利地經營運作。

作者:朱承平 / MGR首席顧問

破除穀倉效應:跨世代領導力思維

為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞?

其實企業、政府組織為何要分工?大家都知道是因為專業化需求,導致企業及政府組織須要分工。而組織進行分工有其優點,也有其缺點: 組織進行分工的優點:
  • 讓每個專業在各自領域發揮所長
  • 相同功能的人在一起可促進學習及成長
組織進行分工的缺點:
  • 各功能組織,容易追求各自部門的最佳績效,而形成本位主義
  • 本位主義造成各自為政,欠缺組織間溝通與合作,資訊封閉,不願共享資源
  • 嚴重的話甚至造成部門間互相競爭,不顧整體組織利益,甚至帶給組織營運的風險
隨著組織階層日益增加,規模逐漸擴大,上述組織分工的缺點會更加明顯,有人稱之為「穀倉效應」(Silo Effect)或「城堡效應」(Turf Effect)。

何謂穀倉效應(Silo Effect)?  

「穀倉效應」這個名詞,近年在企業界、政府機構和各式組織團體間有很多討論。英國《金融時報》(Financial Times)編輯主任暨專欄作家吉蓮‧邰蒂(Gillian Tett)首先提出「穀倉效應(Silo Effect)」理論,並指出911恐攻發生的問題癥結在於「穀倉效應」。吉蓮‧邰蒂將「穀倉」比喻為一個公司、國家、政權的既有利益的舒適小圈圈,好比一座座存了稻穀的倉庫。當人們習慣守著屬於自己的那座穀倉之後,往往會形成狹隘視野,不想與其他人溝通與分享。

穀倉效應發生的原因

吉蓮‧邰蒂解釋911恐攻事件的發生肇因於美國政府部門間「過度分工」。許多情報單位都有發現蓋達組織有發動恐攻的跡象,但不同情資掌握在不同單位手中,沒人有能力或意願整合跨單位所有情報並綜觀全局,導致情報系統未聯手擬定策略並加以預防,因而釀成此悲劇。相同例子發生在一些國際知名大公司身上,例如:日本Sony公司、瑞銀集團、英格蘭銀行等。穀倉效應發生的原因可歸納如下:
  • 過度強調專業分工,組織内部出現不同次文化,如同一座孤島,沒有水平聯繫,甚至缺乏上下聯繫,不願彼此分享資訊,高層也無從掌握穀倉部門的真實資訊
  • 過度強調自負盈虧,演變成保護自己的部門利益,不只對抗公司外的競爭對手,也對抗公司裡的其他部門
  • 優秀人員不願跨部門輪調,合作程度降低,連創新實驗與長期投資也逐漸減少,大家短視近利,不願承受風險
破除穀倉效應的方法

吉蓮‧邰蒂指出,「穀倉效應」無所不在,除了存在於企業組織,也存在政府以及各類團體組織裡面。他預測 21世紀全球將掀起掃除「穀倉」運動,以避免落入其所囿的窘境,甚至遭致衰敗或危機。如何破除穀倉效應,吉蓮‧邰蒂在其「穀倉效應」一書裡面,也舉了幾個成功案例,包括:紐約市政府、芝加哥警局、克里夫蘭臨床醫學中心、臉書公司等。破除穀倉效應的主要方法如下:
  • 組織應盡量朝扁平化及矩陣式設計,切勿造成任務重疊
  • 強化跨部門流程與資訊整合,以促進跨部門合作
  • 變更績效衡量準則,勿過渡強調自負盈虧及短期績效,多鼓勵跨部門合作及長期績效
  • 遴選具跨領域歷練及具團隊合作精神之人擔任部門主管
  • 必要時進行組織變革,打掉重練,鼓勵下層員工從消費者角度切入,想像如何滿足消費者需求,重組部門,開創新局(由下而上,開創新局)
如何發展跨世代、全球化領導力新思維模式?

Frederick A. Miller及Judith H. Katz在演講中提到,在全球化、複雜性發展趨勢下,企業需要一種新的合作領導模式。領導人需了解從「群雄割據」轉移到「共同團體」所需的思維模式和行為,以避免跳入管理的陷阱。作為領導者需具備的新思維模式包括:
  • 處理複雜問題
  • 他人合作達成組織任務 
  • 突破穀倉效應或城堡效應
  • 建立自我領導風格
  • 參與和發展其他同仁
  • 接受和容忍不同文化差異
  • 容納同仁不同意見,明白“我的方式”不一定是“最正確的方式”
全球化領導人應注意行為

最後Frederick A. Miller以及Judith H. Katz在演講中也提到,身為全球化領導人一員,應該要了解及融入當地國的文化,真心傾聽及尊重當地國人士的意見,接受對方的想法,求同存異,才能夠得到雙贏的結果。
  • 學習及了解不同國家文化,多與當地人士溝通交流
  • 真心願意傾聽及參與不同國家人士的意見與活動,成為其合作夥伴
  • 清楚表明你的意圖與意見給對方,以增進雙方相互了解彼此的議題、需求以及期望結果 
  • 接受對方的想法、經驗與自己的確有差異,不否定對方。並應多思考如何融合雙方的差異,尋求雙贏之道


圖1融合雙方差異,尋求雙贏之道 
資料出處:https://vimeo.com/159980852

作者:王本耀 / 工研院產業學院副執行長

延伸閱讀

  1. Frederick Miller and Judith Katz < Joining,not judging :bridging divides to enhance interactions and creat inclusive workplaces > , 2017 
  2. 吉蓮‧邰蒂著「穀倉效應」,林力敏譯,三采文化出版,2016.02

數位科技趨勢&產業人才態樣

「變,是唯一的不變」這句耳熟能詳的話用以形容當今的世界再也貼切不過,晶圓代工廠台積電領先全球的奈米製程技術已進入7奈米的試產階段,預告晶片演算速度持續躍進的未來趨勢,電晶材料的改革也將大大提升的記憶容量的空間,隨著全球網路寬頻通訊更加密集的佈建與無所不在的行動載具感知,應運而生的海量資料探勘、虛實整合技術、高階演算法應用將遍地開花,舉凡雲端平台、大數據、物聯網、虛擬/擴增實境、人工智能以及目前正火熱的區塊鏈技術皆可視為資訊科技發展極限的水到渠成。

從全球科技重要的發展進程中,不難看出數位科技的三大趨勢,包括1. 共創共享的數位平台生態、2. 軟體與硬體的虛實整合,以及3.高階演算的人工智能。而未來產業人才的態樣也正與這些數位科技趨勢密不可分,本文將嘗試從數位科技發展趨勢角度闡述未來人機間的互動關係,進而說明未來產業人才的可能態樣。

一、 共創共享的數位平台生態

共創共享的數位平台意指資訊的提供者與使用者可多元互動的雙向平台,所反映的是數位平台經濟的未來產業趨勢,小從個體的網紅經濟、家庭物聯網、工廠機連網,大至區塊鍊交易、智慧城市皆屬之,終端載具配搭嵌入式感測器或微控制器連結物聯網平台,所蒐集的資訊依不同目的彙集於雲端空間並經創客發想企劃,結合大數據分析與智能運算,便可能具有某種商機進而促進產業轉型。緣起德國的工業4.0便是基於物聯網架構,應用在製造業產線上的智能製造典範。如果行動的個體為交通載具而可傳遞車載資通訊,則是車聯網的概念。若是應用物聯網、大數據在醫療產業上即為數位智慧醫療,可實現遠距與行動醫療的願景。應用在電子商務方面,介接於在供給方與需求方的傳統電商平台,結合先進虛擬體驗科技可進化成新零售(New Retail )型態,達成線上促進線下(Online to Offline; O2O)的新電商生態。皆是應用數位平台提供便捷服務,或利用所匯集的互動性資料進行決策或商業分析進而達成數位經濟的展現。

 未來產業人才態樣 (一) : 具備寬容共享共創的價值觀

為因應未來大勢所趨的數位平台生態,人人均有機會重新洗牌自我事業藍圖。然而必須瞭解數位平台基於共享共創的基本理念,有給有得、循環不息,想要投入數位平台的業者必須放下一己之私,以更寬容共享的價值觀在亦敵亦友(frenemy)的數位生態中生存,寬容所代表的是接納多元不同的資訊來源,共創共享指的是有捨有得的良性因果。Airbnb、Uber已然建構善用閒置資源的共享平台為人們帶來額外收益,在軟體工程師界中成形已久GitHub社群,正透過無私分享程式碼的過程激發資訊領域的創新,多種朝向開源自由取向發展的軟件因為全球各地人們智慧結晶的貢獻而生生不息,各國轉型成數位政府所推動的開源資料庫(Open Data) 亦是必須基於信任與共享的思維上進行建構,諸如此類不勝枚舉,由此可知具備寬容共享共創的價值觀實為未來產業人才的態樣之一。

二、 軟體與硬體的虛實整合

數位平台生態看似是未來數位經濟的運作主體,但其中關鍵的要素在於軟體與硬體的虛實整合,而虛實整合是一概略的統稱,依據2006年在美國德州奧斯汀舉辦的虛實系統(Cyber-Physical System; CPS)研討會上,NSF對CPS給出了如下的定義,虛擬實體系統:將實體與網絡的各個組成部分在所有層面和維度上緊密結合的系統,對實體及網絡進行對稱性的深入管理。

從字義上進行理解,舉凡能夠針對一實體在網絡端產生一個鏡像模型(Cyber Twin) 而進行同步管理控制的系統,皆可涵蓋在虛實整合的定義範圍之內,上述提及之工業4.0當中的物聯網系統除了強調物件之間的溝通外,資訊可自動同步整合在雲端系統內進行分析、判斷與啟動修正程序,這便是虛實整合的一種實現。此外,積層製造技術(3D printing)亦是典型的利用鏡像模型進行數位製造的實例。在電子商務方面,阿里巴巴創辦人馬雲在2016年10月13日所提到的新零售,主張線上線下和物流必須結合在一起,針對廠商資源規劃與消費者的多元需求,進行實體通路與虛擬電子商務的互補整合,更甚者衍伸實體商品與虛擬體驗服務的結合,即是結合軟體與硬體的虛實整合之另一面貌。綜合來說,無論是智能製造的少量多樣化的客製化觀點,生技醫療的虛擬實境(VR)或擴增實境(AR)的使用者體驗等,顯示出虛實整合的目的除了可提升管理系統的效能外,透過與實體對稱的虛擬化呈現圖資介面可加速人機間的直覺互動,無論使用者是為廠商端或是客戶端,虛實整合對於使用者在數位平台上的操作與參與均有正向助益。

 未來產業人才態樣 (二) : 具備前瞻預應的工作處事習慣

預知與預測始終是科學重要的目的,從目前當紅的虛實整合科技當中,無處不看到科技研發人員欲透過軟硬整合的方式整合資訊進而執行運算並即時回饋發現,在智慧機械領域當中,透過虛實整合系統即早發現機台錯誤即刻回饋修正,或者透過相關異常徵兆的訊息覺察進行預知保養,亦或針對欲生產的之物件實體,設定參數預先產生一個鏡像模型的積層製造等,皆是在強調前瞻預應的科技思維,對應在未來人才樣貌的啟發亦是如此,所謂前瞻性,簡而言之即是人們所謂的未雨綢繆與深謀遠慮(Wu & Parker, 2013)。而具有前瞻性的行動不僅是一個相對於「被動」的「主動」行為概念,而是有一種能夠超越現狀、有相當遠見而能對現狀加以挑戰的變革實踐歷程(Parker & Collins, 2010),從更廣的層面來看我國的人才培訓,人才的培養從學術界的基礎科學奠基、理論模型的建構訓練到產業界的實踐驗證、發展創新,缺一不可,如果學生忽略了學術的理論模型訓練乃是為了作為預應實務工作場域的腳本架構,而一昧著重從實務中嘗試錯誤,是否會迷失了接受高等教育的真諦。尤其從過去重學輕產到當今的重產輕學的人才培訓演變,更應當自我警惕。

三、 高階演算的人工智能

誠如NVIDIA 創辦人兼執行長黃仁勳所言,「AI正在吃掉軟體,將會存在於軟體的每一個部分。」,人工智能(artificial intelligence; AI)未來在數位經濟中所扮演的角色將會是虛實整合系統當中的大腦,核心技術包括機器學習(Machine Learning Algorithms) ,主要為深度學習(Deep learning),自然語言處理(Natural Language Process)、電腦視覺(Computer vision)與資料探勘(Data mining)¸等,而AI應用的產業依據知名產業情報Tractica在2015年的調查可知,廣告行銷業運用AI分析個人採購電子採購習性進而預測消費者行為,為目前最大宗的AI應用情境,其次為應用在投資業協助投資決策,其他包括數位媒體運用AI進行機械寫作,製造業導入智能工廠、零售業的無人商店、交通運輸業發展自動駕駛與無人車、以及醫療業中用來協助診斷的醫療機械人等,都將會是人工智能所應用的不同產業類型。

2013年,牛津大學經濟學者發表一份研究提出未來20年會有47%的工作將被機械自動化生所取代(Carl Frey & Michael Osborne, 2013)。無獨有偶,2017年創新工場董事長李開復接受騰訊科技的專訪時,亦指出十年後50%人的工作將被AI取代,近年這類型的報導總是不定期地出現,讓不少人憂心忡忡。然而,要將「智慧」一詞直接加諸在機器上,這實在過於牽強與虛渺。如果以彷人類思維為人工智能的最終發展目標,那麼人類對理想智慧人才的描繪,其實正一步步的投射在AI的設計上,DeepMind首席科學家Davis Silver提到第二代AlphaGo Fan僅有12層卷積神經網絡,但第四代的AlphaGo透過機器的自我學習(監督學習與強化學習)已經訓練出了40層神經網絡(由策略網絡與神經網絡組成)。當類神經網絡中間的卷積神經網絡層越多,機器能夠辨識的特徵就越高階越抽象。這就好比人類思維層次的提升,有智慧的人理當用能以更抽象的概念來理解更為錯綜複雜的世態全局,只是人類在棋盤上高階運思的機制是否就如AlphaGo的卷積類神經網絡? 筆者認為者就是人與機器在本質上的異同。因此,未來職場工作上聚焦在人與機器間的取代議題,實在沒有必要,正因本質上的差異,因此人與機器之間各具價值,懂得人機協同的加乘效果,才是人工智能與智慧人才的相輔相成。

 未來產業人才態樣 (三): 具備實踐創新為本質的人機協作

誠如前文所述,正因人與機器各具價值,智慧人才應懂得運用人機協同的加乘效果來成就一件事物的完成,並在過程當中善用所節省下的時間進行更多的創新嘗試。人們受限在生理認知上的有限理性(limited ration),必須要懂得利用機器邏輯與結合人類的優勢,來進行兼具系統化與創新的思考與運作。當今人工智能的發展足以勝任大量需邏輯性運算的工作,但人們也具有機器所沒有的獨特人生經驗,當中蘊含著人文哲學、藝術美學、心理情感、社交脈絡與獨樹一格的幽默風趣等高度靈性的內涵,這是機器短期內無法模仿與學習的部分,因此未來產業人才應透過人機協作的過程,實現個體創意與邏輯推論的巧妙併行。

由此看來,未來數位科技將朝向平台經濟的生態模式,以虛實整合之姿大量運用人工智能協助決策與判斷,投入各產業的應用。而人們在其中所扮演的功能與角色勢必產生相對應的變化。本文從數位科技的三大趨勢進行論述,以未來產業人才的三種態樣,「具備寬容共享共創的價值觀」、「具備前瞻預應的工作處事習慣」與「具備實踐創新為本質的人機協作」作為本文之小結。

作者:歐宗霖 / 工研究院產業學院研究員

績效管理何去何從

績效一直是企業重視的議題,也是企業人資最常被直線主管挑戰的工作之一。十年前索尼的常務董事天外伺郎發表了一篇「績效主義毀了索尼」的文章,到今天仍然被多數人討論著。到底績效主義這件事對企業是好還是壞,始終沒有定論。但我們能確定的是,績效這件事情,在未來絕對還是企業主以及人力資源專業人員所關心的事情。

既然績效仍將是企業管理當中至關重要的一項議題,企業該如何運用績效管理來集合組織內部眾人之力,創造良好的績效呢? 筆者歸納以下三點:

一、 目標重連結

我們常在企業中看到,績效管理被認為是人力資源部門所「要求」進行的一項例行公事,因此當公司要進行績效管理作業時,主管在半推半就的情形下,有時會發生敷衍了事的情形。因此在目標設定的環節當中,除了少數的主管會慎重其事的召集部屬共同討論目標外,其餘的多數是以交差了事的方式進行,因此只要部屬有交卷,這項工作就算完成,但部屬寫的內容是什麼,沒有人關心。但是一個企業如果沒有個別單位互相溝通、協調與串聯,讓企業朝同一個方向前進,那要達成企業整體績效無疑是天方夜譚。

最近三四年,台灣與中國大陸的人資界看到了Google內部所推動的績效管理措施之一OKR (Objective and Key Result),紛紛起而效尤。這個新名詞的擁護者認為,要達成組織的績效,最重要的工作在於企業訂出對於企業而言至關重要的目標(Objectives),而在各項目標底下列出4-6件關鍵結果 (Key Result)。要達成各項關鍵結果須有不同的部門彼此溝通協調,訂出各自部門的目標。如此層層往下展開。而各層級又可以有足夠的彈性決定各自的目標。OKR的執行結果會做為績效考核的參考,但不是唯一項目。但我們將時光回推到1990年代,日本的方針管理與現在Google所推動的OKR大同小異。只是在科技發達的現在,各項電腦軟體能幫我們將這些目標與關鍵結果做出更好的上下與平行單位的連結,省去各層級開會討論與對焦的時間。

二、 相對績效轉為絕對績效

近年來,國際級的大企業紛紛廢除強迫分配制度,例如GE在2015年正式宣布廢止了在傑克威爾許時代下所訂下的強迫分配制度,這項在1980年代驅動GE往高績效方向努力,並一時蔚為管理風潮的「偉大制度」如今卻被視為抹煞員工創意以及歧視新進人員的殺手。我們仔細推敲這二三十年來的產業變化我們就可以了解,原來過去的企業以單一業務型態的大型企業為多數,但今天,即使有規模龐大的企業,也無法如同過往的企業,只憑一種業務型態就能基業長青。因此,適用於大規模企業的強迫分配制度因而走向末路。

這些企業廢除了強迫分配制度並不代表他們允許績效不彰的員工存在於組織當中,因而更加著重於單位以及個人是否能直接產出提升組織績效的絕對指標。如果一個單位聲稱他們成功的達成目標,但實質上對組織的獲利或是成長沒有做出貢獻,即使達標,仍被認定是績效不彰。

三、 總體檢到日常保養

以往的績效管理著重在目標設定與結果的考核,因此,根據公司進行績效考核的頻率進行作業,有些公司每半年進行一次績效管理循環,因此,主管與員工們直覺地認為,時間到了,再來做個總檢查即可。

但在今天這個資訊發達的年代,即時性的溝通工具讓績效回饋這件事情變得更加便利與可行。除了廢止強迫分配的制度外,GE更將其績效管理工具改為更便利與更及時的溝通方式,透過手機APP,GE的主管能與員工進行即時且持續性的溝通。在台灣,從事人力資源發展的軟體廠商也紛紛推出能於手機上使用的APP協助主管與部屬隨時溝通因環境或是策略調整而必須進行的目標調整與溝通。同時主管也能隨時掌握員工執行各項專案的進度,透過及時的回饋,讓部屬能更即時與精確的進行調整,避免發生因定期績效管理循環而產生的溝通時差。除此之外,隨著教練型領導的盛行,主管們也可以在日常管理中運用教練領域當中最廣為採用的GROW(Goal, Reality, Option, and Will)模式,協助部屬在每天的工作當中得到主管最立即與專業的回饋。

從1980年代GE的強迫分配制度,到1990年代索尼引進績效主義,再到21世紀的今日Google引進OKR的目標設定方式,以及GE改變推動三十年的強迫分配考核方式,我們看到的是企業根據營運上的需求設計出符合其發展需求的績效管理制度。這些制度沒有對與錯,只有適不適合該公司的發展。如果您的企業缺乏活力,需要起死回生,強迫分配的制度或許有助於企業的再造,如果此時一味的追求最新的方式,可能適得其反。然而當您的組織正在蓬勃發展,內部充滿生機與活力,推動強迫分配制度可能會扼殺了部分優秀潛力人才。

現在的人力資源從業人員在設計績效管理制度時,務必考量組織的需求,同時借重現今進步的科技,讓傳統只著重於目標設定與績效結果考核的畸形發展,走向較為健康的「目標設定--日常溝通與回饋--結果考核」的績效管理循環。唯有如此,企業的績效才得以提升,競爭力也才能不斷的維持與壯大。

作者:蔡宏基 / 台灣行動學習協會理事長

Google幫助低薪者學習新工作技能

我們的工作方式正在改變。由於機器人的崛起、人工智能(AI)和其他技術的進步,當前的就業市場與先前相比,可說是發生了相當顯著的變化。越來越多傳統的工作崗位,正在被需要不同知識和經驗的其他崗位亦或是機器人所取代。根據Google的預測,隨著新技術在工作場所的不斷發展,超過三分之一的工作所要求的職業技能,很可能是迄今我們前所未聞的。

會有越來越多的勞動者習慣獨立作業或成為在家工作者,先進國家勞動參與人口的變化和轉變,也意味者後代子孫將找到維持經濟成長的新方法。這些變化將創造出更多不同的機會,讓勞動者開始思考工作的價值,工作將不僅僅是收入來源,對個人和社區來說,也會衍生出更多深刻目的和意義。

Google投資五千萬美元培訓基金

根據《今日美國》的報導,Google旗下慈善部門Google.org承諾將投入5,000萬美元,幫助個人求職者做好準備,迎接未來工作的不斷變化,更好、更迅速地適應當前的就業市場。

Google的此項計畫為期兩年,這些資金將用於三個方向:(1)培訓企業員工,(2)讓應聘者與正在招聘的企業保持良好聯繫,(3)向較低薪的勞動者提供資助。一開始將以美國、加拿大、歐洲和澳大利亞為主,並隨著時間的推移擴大到其他國家。

此外,Google.org也將派遣Google員工組成志願團,到目前獲得捐贈的非營利組織與機構進行技術諮詢,並提供所需資金,圈定的資助對象包含:Social Finance、Bayes Impact、Code For America、 National Domestic Workers Alliance。此次的投資承諾也與今年3月的類似,當時是為了解決教育差距,提供了發展中國家非營利組織5,000萬美元的贈款。Google.org 總裁賈桂琳‧福勒(Jacquelline Fuller)表示,結合這兩次的努力來幫助縮小全球教育差距,Google.org迄今已經投入了1億美元來支持教育和經濟機會,也是到目前為止最大的捐贈計畫。這些資金將用於確保每個人都能學習到所需技術以及得到培訓,希望能消除這其中的差距與不平等待遇。

培訓年輕學子為就業做好準備

圖1  Social Finance希望改變政府支持教育的方式,將美元推向非營利計畫,
幫助更多的年輕學子做好準備。
(圖片來源:google.org)

培訓員工適應未來的工作崗位將是Google的關注重點,很大一部分的投資將用於該目的。Social Finance聯合創始人及CEO崔西‧帕蘭德吉安(Tracy Palandjian)就表示:「Google.org的此項資助計畫將推動職業和技術教育項目的發展,提供年輕人當前全球經濟發展所需的必要技能。」

在一項美國研究中,有一半的受訪經理表示,「最近的畢業生並不準備做全職工作」。只有8%的美國高中畢業生完成了專門為大學和未來事業做準備的課程。準備就業的學生面臨一個悖論:一個快速變化的經濟體制會要求他們不斷刷新自己的技能,只需要跟上這個速度,不需要接收太多的指導,所以才導致目前的窘境。

在過去的兩年間,為了解決這個問題,美國投入了超過5,000萬美元支持職業和技術教育計畫。Social Finance正是致力於研究此類方案,與政府機構、非營利組織和雇主一起努力,使之成為可能。Google.org這次的資助將有助於支持該組織開發出更行之有效的青年培訓計畫。

幫助求職者找工作

圖2 通過將歷史數據與求職者的偏好和技能相結合,
Bayes Impact利用機器學習為法國公民提供合適的工作建議。
(圖片來源:google.org)

求職者在尋找適合的工作時往往面臨挑戰。像是必須了解工作所需的具體技能為何,還必須符合該職缺所開出的資格。法國一家非營利組織Bayes Impact就針對這些問題創建了「Bob Emploi」網站,該平台使用法國政府的匿名公共就業數據,向求職者提供職位搜索建議,幫助他們改進自己的求職策略。

Google除了提供資金幫助改進和擴展「Bob Emploi」網站之外, Google內部的數據工程師也組成志工團隊,幫助Bayes Impact團隊在平台內開發出新的「職能推薦」(Skills recommendation)功能。可以依據企業要求的技能來指導求職者,並推薦更多其他行業或工作崗位所需的技能。在Google.org的幫助下,Bayes Impact預計,它將能夠幫助至少五十萬名在法國失學的年輕求職者。

為低薪勞動者爭取福利

圖3 美國全國工人聯合會(National Domestic Workers Alliance,NDWA)提供技術,
讓勞動者可以獲得有薪病假和儲蓄賬戶等福利。
(圖片來源:google.org)

根據美國勞工統計局的數據顯示,未來四年美國職業增長最高的部分將來自於家庭看護、居家保全、管家和清潔人員等低薪服務業。對整體社會來說,雖然看護業正穩健地發展是一個好消息,但從事這行的工作者經常面臨惡劣的工作條件和不穩定的經濟狀況,特別是家庭傭工──他們是美國勞動力中最脆弱的一環,也無法獲得其他勞動者都有的基本勞保。

Google幫助美國全國工人聯合會打造出對勞動者更有益的業務,提供資金來擴展現有的工具,如NDWA的旗艦服務Alia,它能幫助家庭傭工獲得許多美國工人既有的福利,如病假和基本保險。Alia從客戶群中收集小額定期的捐款,創造一個資金流,使獨立工作者在有需要(例如生病不能上工)時能夠從中獲得一些適當補貼,幫助他們度過經濟難關。

值得注意的是,Google.org所撥出的5,000萬美元基金並不會全數拿來資助社會上的外部機構和組織——其中約有200萬美元將專供Google.org針對未來工作做進一步的研究。希望能尋找出更好的方法來預測和理解「處在極速變革勞動力市場的勞動者們,在未來的幾年裡將真正需要什麼,以及該如何運用技術幫助他們產生正面積極的成果。」

作者:高純蓁/美商麥格羅‧希爾特約編輯

延伸閱讀:
  1. google.org
  2. 想用AI取代人力的谷歌,拿出五千萬為低收入勞動者設立了一項「培訓基金」
  3. Making the future work for everyone

面對全球化發展,企業如何培養跨國人才

台灣是一個海島型國家,企業的發展本來就不可能僅限於台灣本島,若想要讓企業茁壯與不斷擴展營收,提供更多舞台與機會給予員工,向海外拓展是絕對必然趨勢。

早期的海外拓展是由製造業領軍,製造業為了追逐較低的人力成本,開始在各國設廠生產,並依照各國人力成本增長幅度調整設廠比重,此為第一階段台商海外拓展代表,其中以鴻海、寶成…等企業為代表,不過這樣的挑戰在於,當投資所在國,人力成本大幅上升後,就必須再次進行遷移,比較像是侯鳥式的海外拓展投資模式。

第二階段的台商海外拓展,由服務業正在進行展開中,其中以連鎖加盟為主體的通路門市,開始在各國攻城掠地,期望將市場大餅做大,並在各國成為當地市場翹楚,例如:台灣統一集團所主導的7-11,經營菲律賓7-11,或是手搖飲料的五十嵐、COCO都可茶飲…等,都正在海外努力奮戰中。

不管上述哪種海外拓展方式,目前都仍屬於進行式,都有企業正在進行中,現在的企業投資,已經不像早期,只要資金到位,到當地買一個工廠或是店面,就可以直接開始營運,因為全球化競爭已經越來越激烈,各國無不卯足全力在其他國家進行卡位戰,最近如果你有機會到東亞各國,就可以發現日韓在這些國家已經著墨不少,並且經營頗深。

面對到海外市場的經營,目前已經進階到策略經營與發展的層面,人才絕對是企業海外拓展成功與否關鍵,最理想的做法,當然是由當地人直接負責經營最佳,不過在拓展的開始,為了維持企業經營理念與技術、品質的一致性,派遣既有員工前往海外負責營運管理,還是必須要執行的事,如何培養跨國人才,協助企業在海外開疆闢土,建議可以從以下幾個方面著手:

一、善用跨國易子而教政策

第一種常見的做法為「易子而教」,什麼是易子而教?簡單來說,就是將自身員工派遣到海外進行一段時間的研習與工作,藉此快速培養相關人才,早期的韓國三星就是運用此一作法,快速複製與培養跨國人才。

具體做法有二:

首先,如果貴公司已經是屬於跨國型企業,通常可以安排員工至他國同集團之企業工作,直接到當地感受文化差異與訓練語言,例如:早期的麥當勞或是全家便利商店都有類似的作法。

其次,如果貴公司只是目前在台灣發展的企業,通常可以與他國企業洽談異業合作,安排彼此的員工互相輪調到對方國家,藉此快速了解當地市場,也是另外一種可行的做法。

二、調整內部教育訓練內容

其次,若想要培養跨國人才,內部教育訓練內容與模式的改變,是必須要調整的,舉例而言,以日本樂天來說,為了讓員工具備英語能力,全面改變內部文件的語言,從日語變成英語,藉此強制要求員工必須要學習英語,藉此培養人才,這是企業要跨足海外市場,常見的做法之一。

另外,除了語言訓練的強化外,通常企業可以針對想要進軍發展的國家,內部可以安排相關當地風土民情、或是文化的訓練,甚至安排員工前往當地,進行三個月到半年的研修與市場觀察,也是一種不錯的做法之一。

三、善用各國優質人才輔助

若企業想要培養跨國人才,必須要有一個體認,光靠台灣的人才,絕對無法供應企業拓展所需,在地化絕對是企業在當地能否落地深耕的關鍵,因此前進當地進行市場開拓或是設廠時,應該要同步建立完整人才在地化之配套制度,方能同時吸引到優質人才加入,並成功達成以夷制夷策略。

四、內部人才晉升輪調配套

早期企業在拓展海外市場時,常見的做法為將二軍送出,認為海外市場只要二軍去經營即可,不過隨著全球化市場的全面來臨,各跨國企業在海外市場的經營上,投注的心力比以往皆高出很多,因此往往都是派遣一流人才前往該國進行經營管理。

因此,若想要增加公司內部優質人才願意派駐海外工作的意願,建議應該要有晉升與輪調制度的搭配,例如:應該具體明列派遣海外人員之回任機制,改變以往一去就無法返回的認知,並且明訂公司內部的升遷標準,必須在海外建立哪些戰功後,返台方能有晉升機會,都是可以增加一流人才願意派駐海外的意願,目前已經有許多企業已經有默契,公司總經理必須要經過海外市場洗禮方能返台擔任。

五、善用儲備主管吸引新人

早期的製造業在進行海外市場拓展時,都是派遣資深員工前往當地進行設廠與經營,不過隨著環境的改變與服務業也加入這股跨國經營風潮,現有人力很有可能無法補足所需人力,因此目前有許多企業有設置儲備主管或是新幹班的制度,例如:鴻海集團的新幹班、或是金控業的儲備主管…等。

企業可以透過相關重點人才制度配套,直接錄用高學歷、高素質的人才,前進海外進行市場開拓,也是另外一種可以執行的跨國人才養成具體作法。

以上為企業在進行海外人才養成時,可以參考的做法,企業在海外市場的拓展時,必須要有一個體認,求人不如求己,有政府政策協助固然很好,但是不確定性其實很高,不如將主導權掌握在自己手上,自己培養自己所需的跨國人才,才最實際也是最保險的作法。

作者:盧冠諭 / 行知學思有限公司執行長