2014-10-17

人力資源決策的基石-績效管理

「期中/期末績效考核」是主管頭疼部屬忐忑的時刻,說績效管理是「打考績」是偏頗的,「打考績」只不過是績效管理中的一個環節,本期大開講邀請到王冠軍老師來以策略性人力資源管理的角度為讀者釐清「績效考核」相關之問題。王老師在三十多年的人力資源工作中,曾任擔任福特六和、台灣飛利浦、安迅資訊系統、福樂奶品、台積電、廣達電腦、宏達國際電子…等公司的人資主管,每家企業經營性質都如此不同,但他總能將人力資源問題以其獨到之看法,一針見血的處理方式,創造絕佳的工作經歷,退休後王老師擔任中華人力資源管理協會常務顧問,秉持奉獻的精神繼續服務於人資界。


問:績效制度考核的目的? 
答:績效考核是人力資源選、養、育、用、留中的「用」,績效考核的目的:
  1. 回歸到公司雇用人員的目的是希望人員能有所表現,推展公司業務產生貢獻,如何了解員工表現及貢獻,就是以「績效考核」進行評斷的。
  2. 「考績」意味著工作表現,是人力資源選養育用留的根本,依「績效考核」重新審視用人標準及未來薪資、福利、升遷的基準。
  3. 員工訓練、升、調、降、離一切的人事決策,均依「績效考核」結果進行。
因此,「績效考核」是人力資源各功能中最重要的一個部份,為一切人力資源決策工作的基礎及依據。 

問:績效管理的流程? 
答:很多人說績效是「打考績」,其實「打考績」是績效考核流程的最後一環,應該正名為「績效管理」,績效管理共有三個程序:
  1. 績效計畫(Performance Plan):於年初進行績效設定與規劃的溝通,包含目標設定(What)及如何達到(How) 。
  2. 績效督導:平時工作執行時不能放牛吃草,主管督導時針對超越目標或目標落後之處,要給予員工即時獎勵或教導(coach),是績效管理中最重要的一環。舉例來說,主管對李四提出工作執行上的建議,張三被老闆K了,都算是績效督導。
  3. 績效評估(考核) :年底進行績效考核,即為一般所講的「打考績」,為績效結果的確認。 若於績效評估時,主管說:「我對你的績效感到失望」,但員工卻回應:「我從沒聽過主管對我的期望」,那表示在期初的績效設定時的目標就沒說清楚,所以說績效管理的三個程序,缺一不可,從源頭設定清楚的績效目標,一路上做好績效督導,最後,理想的績效評估是不會有意外的結果,只是反映績效督導的事實;若有意外的結果,那表示中間的績效督導有環節沒做好,到年底才會有意外的結果。


問:目前執行績效考核的作法?
答:一般公司績效考核的作法分為:
  1. 等而下下之的公司沒完善的績效考核制度,只有績效考核的辦法,也就是只有進行績效考核,目標不明確,評核項目主觀,有打跟沒打差不了多少。
  2. 等而下之的公司主管有打,卻沒把最後成績跟員工溝通,失去績效考核的目的,希望員工知道自己績效的好壞,有則嘉勉無則改之。
  3. 績效考核結果有與員工溝通,却沒進行績效的強制分配,所謂強制分配是以常態分配。
  4. 有打考績有做溝通有執行強制分配,對考績結果有強制執行後續的人事作業,包含優升、劣改甚至輔導另謀出路。

問:績效考核為何要進行「強制分配」? 
答:其實不一定要做「強制分配」,如果公司具有追求高績效(high performance)的文化,單位主管自然會針對績效不佳的成員採取處理行動,但人心是肉做的,真的碰到時,有些主管會心軟下不了手,所以將「強制分配」形成制度,要求主管必須照制度執行,同時也識別團隊中績效最佳與最差的人員。考績的目的就個人而言,發揮員工的優勢(Strengths)、修正改進劣勢(Weakness);對團隊而言,也是為了解團隊的優勢與劣勢,以提升組織整體的績效。 

問:近來GOOGLE、Microsoft放棄強制分配制度,如果企業要放棄「強制分配」制度須要考慮哪些面向? 
答:制度有其必要性,不能人云亦云,全本照抄,決策時需要思考:
  1. 組織性質:考績制度的選擇,與公司組織、所處的環境及當時的體質要相互搭配。如進入成熟期的公司適合「強制分配」,新公司因目標尚未確定就不見得合適;生產、業務導向的公司,績效容易量化,「強制分配」較容易實行;若以里程碑(milestone)衡量成效之行業,如服裝設計、R&D或軟體設計的產業,因開發週期不固定則不易實行。
  2. 主管成熟度:主管心態夠成熟,會自行督促績效不彰之成員,團隊成員也可分出優劣;若主管有爛好人心態,則實施「強制分配」才能有公平的衡量員工的績效。
  3. 前置作業:決定放棄「強制分配」必須進行員工溝通與主管訓練,對員工溝通的重點:不讓員工誤以為公司全然無績效管理的配套措施;對主管的訓練:如何負責任的進行績效回饋;前置作業不能少,冒然放棄,就如同在市中心所有交通標線塗銷沒有號誌,你敢上路嗎?
  4. IT系統支援:就像Microsoft放棄強制分配制度,但未放棄績效回饋,各項績效回饋均需以系統記錄,雙方均知。因此主管隨時在做績效回饋,花在績效回饋的時間更多。
  5. 整體考量:是否採取強制分配?應深思熟慮,放棄的目的與組織文化整體氛圍是否契合,如Microsoft並未否定「強制分配」,但因「強制分配」雖追求效率,但彈性度不佳,形成官僚文化,侷限了員工的思惟、創新的發想,因此放棄,希望回到創業時的創新突破的狀態。
做或不做「強制分配」最後的檢驗點,就是組織的績效是否能再度提升。

編輯小記:2013年11月12日,微軟宣布終止員工績效分級考核制度(Stack ranking),改用較頻繁、強調溝通與回饋的員工績效評鑑法。 我們將大師開講的重點剪輯為數個小短片,提供給您參考,歡迎您與朋友分享職場達人的內功心法,並邀請您上經濟部人才快訊facebook粉絲專頁(https://www.facebook.com/itriexpress)按個「讚」。 

資料整理:繆淑蓉/工業技術研究院產業學院副管理師

杜絕不良的績效管理習性

為回應員工對績效管理逐漸累積的不滿,已有多家如微軟(Microsoft)、奧多比(Adobe)等數個高知名度的企業,於近期放棄了正式的績效考核體系,改強調每日的溝通和回饋。

為什麼有這麼多企業與員工會反對傳統的績效管理?因他們的績效制度被不良習性所卡住。對於仍未準備放棄原有考核體系的組織,可運用以下幾個快速修復方法,克服這些不良的績效管理習慣。 

壞習慣1:將績效管理分隔於工作之外
快速修復:改變績效管理的意義
多數組織經常視績效管理是一種可與實際工作分離或獨立運作的事情,導致管理者與員工視其為一種行政工作,而非高績效的驅動力,因而表現出抗拒的行為。為了克服管理者和員工的恐懼心態,就需轉變管理者和員工對於績效管理的思維,以及它如何傳遞價值。 

為促成企業能實現這個轉變,可讓績效不佳的團隊進行個案分析的訓練。參與者對自己團隊進行問題分析,提出數十項解決策略。當課程引導師證明上述解決策略(如提供更多的回饋、設定清楚的期望目標)可落實於日常的績效管理時,驚訝的時刻就會發生。

而提供精準的評分等級和獎勵機制的作法對於問題解決並無太大的幫助。隨著這個練習,參與者明白有效的績效管理側重於日常的溝通和信任,而不是行政考核過程。也可理解績效管理是促成工作被達成,不再是工作之外的事情。 

壞習慣2:著重培訓錯誤的技能 
快速修復:為有效的績效管理技能奠定基礎
傳統的績效管理培訓,往往側重在協助同仁操作正規的行政績效考核制度,如「SMART」目標設定、軟體操作、期中期末晤談等,而非建立能帶領更高績效的習慣,例如開放的溝通,坦誠的回饋及信任。

「績效管理培訓」應專注於高影響力的培訓,員工應發展以下技能:
  • 闡明組織的使命,及每位員工的工作貢獻。
  • 提供明確的期望和協同工作,解決問題。
  • 鼓勵團隊成員間,能提供誠實、坦率,與及時的意見回饋。
  • 創建具有挑戰性的經驗,發展新的技能。
管理者和員工培訓過程中,接受培訓工具和策略設定的訓練,及透過同儕諮詢討論與誠實回饋,以克服障礙,並將培訓的技能應用到工作,如此培訓的影響就能提高。 

壞習慣3:培訓結束時學習也跟著終止 
快速修復:將良好習慣嵌入組織的DNA 
若培訓結束後沒能運用所學,習得的新技能效果將逐漸消失。培訓的關鍵要件,是提供員工有關如何設定期望,與提供回饋的新傳達方式,並堅持將這些新的行為納入每天的日常活動中。 

當受訓員工們回到工作崗位,可運用些許輔助工具與提示表,協助其持續學習。如此在啟動新工作任務時,就能感受到效果。又如管理者可運用診斷效能的工具,瞭解員工業績不佳的原因。

另也可週期性地辦理「午餐會報」的團體討論會,相互提供同儕討論議題,並相互給予回饋。可能的討論主題:
  • 幫助員工在有限資源下,控管工作負擔與任務的優先順序。
  • 在職涯經驗尋找有意義的發展機會。
  • 當面對阻礙與抵抗時,可提供強而有力的回饋。
新習慣的養成,需要堅持不斷的評估和改進。典型的績效管理通常尋求解決如評估表是否準時交付?什麼是合適評估程序?員工對獲得的培訓滿意嗎?等類似問題。

評估訓練後的行為改變才是有意義的評估,如可在培訓後,透過簡易的調查,檢視管理者和員工能否將所學應用於實際工作中,或要求管理者和員工,觀察訓練後數月,關鍵行為的改變程度。例如可詢問管理者多久:
  • 與運作中的工作團隊,溝通清楚的願景和執行策略。
  • 確認員工對工作任務的期待與如何定義成功。
  • 協同工作,幫助解決難題。
  • 提供規律、非正式,及每日的回饋,協助員工有更好的表現。
  • 提供延伸的任務,促進員工提高技能、成長與進步。
以上調查結果,有助於確定何者是需要額外的培訓和指導,並能提供管理者何需改善的重要回饋。

資料來源:” Breaking Bad Performance Management Habits” ,training, August 6, 2014. http://www.trainingmag.com/breaking-bad-performance-management-habits 

資料整理:陳慧珊/工業技術研究院產業學院副研究員

影響組織績效的三要素:管理成熟度、人員成熟度及組織風險管理(上)

一、前言 
在全球化趨勢日盛、國與國間藩籬模糊,組織面臨複雜、嚴峻及不斷變遷的環境,競爭日益激烈,企業為了尋求永續成功經營管理,唯有不斷地創新,保持企業的活力,以確保在此競爭環境之下,能有足夠的優勢與世界同業、非同業的企業競爭。強化企業體質、降低生產成本、增強組織整體競爭能力,提昇人力品質更是提昇企業競爭力的關鍵所在。

IBM前總裁華生(Thomas):「你可以搬走我所有的機器,燒毀我的廠房,但只要留下我的員工,我就有再生的機會。」通用汽車前總裁史隆(Sloan):「僅管取走我所有的資產設備,只要留下我的屬下員工,給我五年,我必將東山再起。」ISO10018(2011)認為就所有管理活動而言,客戶和利害關係人可被視為組織至關重要的人力資源。具備勝任能力(competence)與參與度(involvement)的員工,能對組織和客戶創造價值,而員工的參與度和勝任能力水準是整個組織的責任,這是組織在競爭激烈市場贏得成功所不可或缺的一項利基。因此,強調管理系統發展中的人為因素,有助於組織實現創造價值的目標。

組織風險管理、組織成熟度與人員成熟度,三者間與組織績效連結之穩定關係,將提供組織未來所需之核心要求,從組織管理角度來看,保持現行以有效的流程管理,獲得預期結果之重視與強調,及反映出愈來愈複雜、愈來愈多要求與愈來愈動態之組織營運環境上的變化而言,儼然成為一重要課題。 

二、組織風險管理、組織成熟度與人員成熟度
就組織競爭力而言,組織管理成熟度、人員成熟度與組織面臨風險的高低息息相關,人員成熟度高組織管理成熟度相對成熟,自然組織所面臨風險就會較低。而當組織面臨較高風險時,顯示其可能沒有適當管制措施即組織管理成熟度低,而其根本源可能存在於人員成熟度低,以致無法建立適當管控措施或落實相關管理制度所以導致。

(一)組織風險管理 風險管理
(Risk Management)的定義為,當企業面臨市場開放、法規解禁、產品創新,使變化波動程度提高,連帶增加經營的風險性。良好的風險管理有助於降低決策錯誤之機率、避免損失之可能、相對提高企業本身之附加價值。

組織所面臨的內部與外部因素及影響,使其不確定是否與何時將達成其目標,此不確定性對組織目標之效應為「風險」。

組織的所有活動均涉及風險。組織管理風險時,先行鑑識、分析(根據最常見威脅與脆弱性,以及目前實作控制措施,來評鑑此種安全失效發生的實際可能性;評鑑安全失效時對組織造成之可能營運衝擊,並將資產損失的後果納入考量),
圖一 風險評鑑管理流程
資料來源:ISO27005:2011

並於其後評估此風險是否須以風險處理修正,以滿足其風險準則。在此過程中,組織與事件相關者溝通與諮詢,並監督與審查此風險,且對修正之風險予以控管,以確保無需進一步的風險處理。如圖一所示。

當組織管理風險至某程度時,需建立組織風險管理系統以使風險管理生效之原則。風險管理系統包含組織發展、實施及持續地改進架構,其目的為整合此過程以將管理風險納入組織的整體治理、策略與規劃、管理、報告過程、政策、價值及文化中。

風險管理是一項有目的的管理活動,只有目標明確,才能產生有效的作用。否則,風險管理就會流於形式,沒有實際意義,也無法評價其效果。

風險管理的目標就是要以最小的成本獲取最大的安全保障。因此,它不僅僅是安全生產問題,還包括識別風險、評估風險和處理風險,涉及財務、安全、生產、設備、物流、技術等多個面向,是一套完整的方案,也是一個系統工程。

風險管理使組織得以達成下列事項:
 -增進達成目標之可能性。
 -激勵預先主動的管理。
 -暸解遍及組織的風險鑑別與處理之需求。
 -改進機會與威脅之鑑別。
 -遵守相關法令與法規要求及國際標準。
 -改進強制與自願性報告。
 -改進治理。
 -改進事件相關者之信心與信任。
 -建立決策訂定與規劃可信賴的基準。
 -改進控管。
 -有效地分配與使用風險處理的資源。
 -改進作業之有效性與效能。
 -增進健康與安全績效,以及環境保護。
 -改進損失預防與意外事件管理。
 -降低損失。
 -改進組織之學習。
 -改進組織的恢復力。 

(二)組織成熟度 
一個成熟的組織透過實施下列項目來確認組織的效率與效能及達成永續成功經營:
 ─瞭解與滿足利害相關者的需求與期望,
 ─監測組織的環境內之變化,
 ─鑑別可能改進與創新的領域,
 ─界定及配置策略與政策,
 ─設定與配置相關目標,
 ─管理其過程與資源,
 ─在其人員中展現信心,導致增進的誘導、承諾及參與,
 ─建立互惠的供應商與其他夥伴關係。 將成熟度分為五個等級,其可延伸包括附加的等級或其他依需要制訂。如表一以表列格式提出績效基準與成熟度之關聯。組織須對所規定的基準,鑑別目前的成熟度,並決定其優勢與弱點。較高等級之基準可協助組織瞭解其需考量的事項,並協助其決定達到更較高成熟度所需之改進。管理成熟度水準表:

表一 管理成熟度基準
管理
成熟度
績效基準
指導
1
無正式方式 無系統化方式之證據,無結果,較差之結果或非預期的結果。
2
反應式的方式 以問題或矯正為基礎之系統化方式,改進結果資料很少。
3
有穩定而正式的系統方式 以過程為基礎之系統化方式,處於系統化改進的初期階段,可取用符合目標之資料和現存在改進的趨勢。
4
重視持續改進 使用改進過程,結果良好且保持改進趨勢。
5
同級中的最佳績效 強烈地整合改進過程,展現同級中最佳標竿結果。
資料來源:ISO9004:2009


作者:朱宏斌/台灣檢驗科技股份有限公司國際驗證服務部訓練部經理

影響組織績效的三要素:管理成熟度、人員成熟度及組織風險管理(下)

(三)人員成熟度 
具備勝任能力(competence)員工的高度參與(involvement),能對組織和客戶創造價值?

人力資源能力成熟度模型是基於人力資源管理的相關流程領域所構成的一種分級提升的系統模型,是持續提高組織整體人力資源能力的指南。人力資源能力成熟度模型是由成熟度等級、與每個成熟度等級相對應的流程域以及每個流程域的目標和管理實踐構成的。

卡耐基‧梅隆大學將企業人力資源管理水平劃分為五個等級(階段)。分別是:
  1. 初級層(Initial Level),典型特徵:工作方式不一致、職責缺位、工作混亂、員工情感偏離;
  2. 可管理層(Managed Level),典型特徵:工作超負荷、工作環境複雜、業績目標不明、執行反饋訊息不清、相關知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高;
  3. 可定義層(Defined Level),此階段之首要改進作為是找出組織內使專案成功最佳之專業技巧並將其整合到共用程式中;
  4. 可預測層(Predictable Level),一旦組織開始透過管理歷史資料與效能之統計過程所反映之現象時,組織就具備了鑑往知來的預測能力,組織應再由經驗值中提取有效數據建立一些管理指標,以協助管理及預測;
  5. 最優化層(Optimizing Level),這是最高的一層了,因為通過第四層組織自然就應具備有足夠之知識來作持續改善流程,由於此種能力是以歷史資料與效能之統計所導致的,所以組織應準備向更困難之目標前進,例如如何區分哪些程式可以為組織產生最大之效益。如圖二。

圖二 P-CMM人力資源能力成熟度模型

人員能力分級之主要目的,在於透過級別,區分能力層次以做為培訓規劃的參考。依工作任務及其所對應之行為指標來判斷能力層次,每個工作任務所需的能力層次可能不同,根據所有工作任務之職能級別,最後經由專家確認後,訂出最終之「職能級別」,若依人力資源能力成熟度模式可將人員能力分五級,第一級:生手、第二級:半熟手,需他人指導、第三級:熟手,能獨當一面,但「異常狀況」需他人指導、第四級:高手,能獨當一面,尚可指導他人、第五級:專家,能教導他人,並持續改善。

而人員能力取得主要是透過訓練獲得,故訓練評估有效性就相形重要。訓練評估是指藉由系統性蒐集各項訓練成果相關資訊以判定訓練成效的過程,這個過程不僅是評斷訓練成效,更進一步的要進行修正與改善。

訓練評估的目的不外乎兩項,亦即蒐集資訊以提升訓練發展的過程、決定是否有價值持續進行訓練發展計劃。評估資訊分為兩類,一類為過程效標(Process Data),將整個訓練過程納為評估的範圍,自各個階段檢視訓練成效,即IPO投入-過程-產出模式;另一類為成果效標(Outcome Data),著重在訓練後最終的訓練成果,以Kirkpatrick四階層評估模型最為著名。如圖三。
圖三 訓練績效評估模式

 要檢視訓練所達到的成果程度與是否符合訓練目標,最直接的方式就是以評估效標(criteria)來衡量訓練成效。諸多訓練評估模式皆以此方式建構評估模型,其中,最為知名與常用者為Kirkpatrick四階層評估模型。

Kirkpatrick四階層評估模型早在1959年便已提出,他認為若是能將訓練評估區分為一些具邏輯性的步驟,將可以使訓練評估由一個複雜且難理解的概念轉化成一個清楚、能明確達成的目標(劉淑芬,2007),因此將評估效標分為四個層級,包含反應(reaction)、學習(learning)、行為(behavior)、結果(result)。表二為Kirkpatrick四階層評估模型。 

表二 Kirkpatrick四階層評估模型
資料來源:Kirkpatrick

三、結論
綜合上述看法,組織風險管理、組織成熟度與人員成熟度,三者間相互關係交互作用下,組織管理成熟度高即人員成熟度高,組織面臨風險相對就低;若組織風險高,顯示其可能沒有適當管制措施即組織管理成熟度低,而其根本原因可能存在於人員成熟度低,以致無法建立適當管控措施或落實相關管理制度與實務所以導致。如表三組織風險、組織成熟度與人員成熟度關係矩陣。

表三 組織風險、組織成熟度與人員成熟度關係矩陣
人員成熟度
管理成熟度
組織風險(脆弱度)
目前實作控制措施
等級
績效水準
等級
績效水準
等級
脆弱度
1
生手
1
知道:無正式方式
5
非常容易被利用(嚴重)
2
半熟手:(需他人指導)
2
部分執行:反應式的方式
4
經常會被利用(高)
3
熟手:(能獨當一面),但”異常情狀”需他人指導
3
全部執行:有穩定而正式的系統方式
3
有時可能會被利用(中)
4
高手:(能獨當一面,尚可指導他人)
4
目標達成:重視持續改進
2
不容易被利用(低)
5
專家:(能教導他人,持續改善)
5
持續改善:同級中的最佳績效
1
不適用

而當中關鍵因素即是人員的成熟度,故要管理好組織風險提升組織績效,人員成熟度要求就相當重要,且關係到整個訓練品質管理之最終訓練成效的評估。 

作者:朱宏斌/台灣檢驗科技股份有限公司國際驗證服務部訓練部經理

以績效為導向的訓練制度

我與HR伙伴分享訓練,都會回憶起這段故事。在民國88年時,我們得到全國工業總會主辦之金商獎-教育訓練,上台領獎的是我們公司董事長,但我發現其他公司是訓練負責人領獎;會後我詢問為何不是我上台領獎?董事長回答:「是我主導的,當然是我領獎。」雖然是玩笑話,但仔細思考,辦了這麼多訓練,我幫了公司什麼?有什麼績效?我竟然也說不出,開始了我對訓練成效的探索。

在公司的策略地圖中,承接到要幫營業人員盤點能力的任務;在以往本著「使命必達,快速完成。」的習慣,就用EXCEL發個問卷吧,但突然想到「為什麼要盤點?」、「要怎麼盤呢?」、「盤點完以後呢?」、「對公司有什麼幫忙?」太多問號在我腦中盤旋?我開始請教營業單位主管,了解他們的期望,希望營業人員達到怎樣的標準,現有人員的落差在哪裡?接著與營業人員溝通,他們的困難是什麼,需要怎樣的幫忙,可以達到主管的期待?赫然發現主管的需求與營業人員的困難竟然不一樣,怎麼會這樣咧?

原來主管認為營業人員對於客訴處理及應收帳款及票期管理能力不足、客戶對產品需求資訊太少;營業人員認為客訴是品管的問題,應收帳及票期是助理及會計的工作,客戶需求已提供。營業人員的困難是公司產品這麼多,不知道公司未來營運方向,資源會投資在哪些品項?要聚焦在哪裡,才會有發展?獎金才會高?自己要做到哪些事情,薪資職級才會調整?兩條平行的頻道,是對不起來的。

身為人資,我該如何做?首先與公司高階確認組織目標及未來發展方向,與各部門討論出,公司需要的是什麼?員工不足的是什麼?列為年度必要之訓練。員工的部份,以工作說明書為基礎,重新審視工作內容、權責、要達到目標所需條件及資格,區分所需之知識、技能、能力,並區分層級標準,產出學習地圖。由員工本人自評及主管評鑑進行,產出落差。盤出落差要如何?好似健康檢查,診斷出一堆紅字,讓公司、主管、員工陷入不安;醫生幫病人診斷後,會告訴病人依病情輕重,調整生活習慣、吃藥改善或是住院治療等。所以,我們進一步分析員工是不知道、不會、還是不願意,若是知識技能問題,進行課程規劃,量身訂做課程。若是員工意願問題,則進行溝通,了解個人想法配合人力資源制度調整。

整個訓練需求分析完成,並搭配目標訓練,依據設定的目標開始驗收訓練成效,第一階段以滿意度問卷及學習時互動反應來衡量,因為希望員工接受訓練講師的專業、講授技巧、行政單位的規劃及覺得個人有收獲,有學習及使用意願,5分量表,目標4.0,得分4.3。第二階段以線上測驗、心得發表及角色扮演等方式,確認員工有學會知識或技能,以通過率驗收或心得,通過率目標90%,實際92%。第三階段以三個月或六個月後之行為改變,以自評及主管評問卷確認是否仍具備該項知識技能,目標3.0,自評及主管評都在3.5以上。第四階段以客戶開、營收、毛利、應收帳回收、客訴下降等相關KPI衡量訓練成效,營收成長,毛利增加。雖然說達成目標因素很多,但L1-L4是關聯的,可以展現給高階主管證明訓練成效的。

時間經過了10幾年,德淵在訓練方面獲得一些政府單位的肯定,有人力創新獎、最佳企業學習網應用獎、傑出經理人-人力資源等獎項,每個獎項我都會跟董事長說:我去領獎。 

作者:沈文瑜/德淵企業股份有限公司總經理室專案經理

社會企業員工訓練課程規劃與展望

壹、社會企業員工訓練的特色
社會企業(Social Enterprise)在近年引起風潮,社會創業家(Social Entrepreneurship)以創新的精神解決現有的社會問題,並在解決問題的過程中造新的社會價值。我國將2014年視為社會企業元年,先進國家如英國、美國甚至韓國均有立法保障社會企業的發展,而我國「公益公司法」也已經由民間起草研擬,社會企業將不再只是一種精神與概念,成為正式的社會建制,參與社會改革的活動。

由於社會企業銷售的不只是商品,重視理念與精神的推廣,無論是營利事業或是非營利組織要成為成功的社會企業,其員工訓練是非常重要的一環。在美國大學近年來社會企業相關課程呈現以下四種取向:
  1. 重視實務面教學,包括實習計畫、社區參與以及企業顧問實戰;
  2. 強調社會創新,以工作坊、社會創新競賽等方式培養實務能力;
  3. 重視社會影響力,研討與分析方案推動可影響的人數、範圍、程度;
  4. 重視與校友間的連結,擴大社群網絡。
在實務層面,社會企業員工訓練的特色包括以下三點:
  1. 將非正式員工納入考量: 一般企業規劃教育訓練通常以正式員工為主要對象,而社會企業,尤其是非營利或非政府組織的非正式員工佔有非常重要的地位,包括志工、臨時工作人員以及社區工作者,這些工作者認同組織的使命與價值,同時肩負起執行與行銷的任務,故其訓練與管理是相當重要的課題。
  2. 重視社會影響(Social Impact)的評估: 社會企業的訓練面向既寬且廣,最重要的課題是社會企業行動對社會影響的測量與評估。根據哈佛商學院所開設社會企業課程中提及,社會影響評估需包括對問題與契機,內容有:
  3. 面向 主題
    問題(Problem)
    • 問題重要性
    • 問題等級
    • 影響因素
    • 核心成因
    契機(Opportunity)
    • 為何可以被解決
    • 有哪些方法可以嘗試,造成的影響是甚麼
    • 想像問題解決後,世界會變成如何
  4. 線上學習: 線上學習可以解決社會企業訓練時間與經費不足的問題,依據英國社會創業學院調查,有26%的社會企業已採線上學習的訓練方式,並有60%的受訪者願將線上學習列為訓練的第一或第二選擇。 

貳、社會企業員工訓練課程案例:以IIRR社會企業發展國際訓練課程為例
農村重建國際組織(The International Institute of Rural Reconstruction,簡稱IIRR) 社會企業發展國際訓練課程之程度為中/初階方案訓練,計畫課程為期7天,對象為社會企業處於起步階段的工作者,或準備成立社會企業的工作者。參加者必須以下先備條件:(1)具經營知識、(2)具行銷背景或參與社會企業方案經驗、(3)能使用英語並具備電腦文書作業能力。課程模組內容如下:
  1. 模組一 介紹社會企業: 
    • 課程一 社會企業的概念與原則
    • 課程二 社會企業如何啟動
    • 課程三 夥伴與合作關係
    • 課程四 評估社會企業對社區的影響
  2. 模組二 陳述社會企業現況:透過田野訪查,以個人觀察社會企業的運作與產出過程,並就所觀察到的問題與社會企業的經營者討論。
  3. 模組三 營運規劃:
    • 課程一 準備營運規劃
    • 課程二 報告營運規劃
    • 課程三 修正營運規劃

參、社會企業員工訓練的困境與展望:
  1. 辦理訓練時間不足:根據英國社會創業學院(School for Social entrepreneurs)的研究調查發現社會企業本身普遍低估訓練的重要性,社會企業的員工有20%未接受任何的訓練,更困難的是,許多社會企業的員工每天例行任務的負擔過重以致沒有時間接受訓練。然而調查也發現,社會企業的員工希望能舉辦長期固定性質的員工訓練,加強其對社會影響與評估的認識。
  2. 投入訓練經費有限:英國社會創業學院調查中也發現約有39%的社會企業認為員工訓練一天的成本不應超過50歐元,在英國大多數社會企業的員工訓練量及金錢與時間的考量,辦理1-2天的工作坊是最普遍的員工訓練型態。
  3. 針對社會企業訓練時間不足與經費有限的情況下,建議可採取方式有下:
  4. (1) 定位組織使命與價值:由於社會企業在我國尚缺乏明確的法律規範,在設立依據與稅制不明的情形下,社會企業的決策者更應確立組織的定位、使命與任務,作為員工招募、教育訓練以及推動計畫方案的依據。
    (2) 善用評量工具:即便是社會企業,組織的責信(Accountability)與效能仍受到社會大眾檢視,訓練員工使用各種評估工具一方面可以具體陳述方案推動效果,另一方面也可以讓具體成效轉化為社會影響效益與募款的有力依據。
    (3) 善用線上學習資源:社會企業的網路社群可跨越時間與空間的限制,對相同議題懷有熱情的夥伴,可透過網路進行有系統的學習。以世界資源組織(World Resource Institution,簡稱WRI)為例,提供四大領域(氣候+能源+運輸、市場+企業、政府+入口+人類、生態環境)的線上智庫資源,吸引各領域匯集創意、發想解決社會問題出路。另協助貧窮顧問團體(the Consultative Group to Assist the Poor,簡稱CGAP)提供微型貸款途徑(The Microfinance Gateway)的線上課程與資源。透過線上社群與課程,讓來自不同文化背景的社會企業工作者得以討論並解決社會創新方法。
  5. 未來展望: 社會創業的觀念已經在改變企業經營型態,為深化企業行動對社會、文化與環境的影響,社會影響評估將會是員工最必須具備的技術,而透過實際觀察與討論的課程,將更有助於方案推動的效能。線上學習對社會企業員工訓練的效果,亦值得深入研究與參考。 

參考資料:
  1. 社企流,參見http://www.seinsights.asia/story/507/794/860)
  2. 英國社會創業學院,參見http://www.the-sse.org/data/LondonSSE/Other_documents/Social_Enterprise_Training_Report_for_SSE.pdf
  3. 農村重建國際組織,參見http://www.sdc-decentralization.net/document.php?itemID=8473&langID=1
  4. 世界資源組織,參見http://www.wri.org/.
  5. 協助貧窮顧問團體,參見http://www.cgap.org/

 作者:周華琪/高等教育評鑑中心助理研究員

如何活化高齡人力

引言
酷熱的暑假期間,在台北的某次聚會,遇見年紀相仿的老朋友,他們其實都未到退休年齡(以勞基法自請退休最低年齡退休55歲為界定),但都已經離開職場,或因為被企業以優惠退休方式,提早拿著豐厚退休金走人,或因賣了公司股票覺得下半輩子夠花,就不願再為五斗米折腰而樂得清閒。不過在言談中,總瀰漫著一股淡淡憂愁,因為再好玩,也不能就這樣玩到離開人間吧?

其實這些老朋友,每天運動打拳、登山踏青,身體好得很。而累積職場超過30年實務經驗,對企業來說的確是寶貴資產。而目前台灣平均餘命已經將近約80歲,難道最後這25年就混過去? 

應正視一代優秀高齡人才
我認為,台灣面臨少子化以及高齡化的雙重壓力,未來將出現勞動力短缺與老化問題,影響國家整體發展以及競爭力,必須加速開發中高齡就業,積極提升中高齡者的勞動參與率以補充台灣快速流失的勞動力。

據資料顯示:台灣的勞動市場的中高齡人口勞動參與率偏低也是一大問題。與國際相較,2013年台灣55-59歲以及60-64歲的勞動力參與率僅分別為53.2%以及33.4%,而韓、日、美等國相對應年齡組的勞動力參與率則分別在70%及55%以上。長期來看,台灣的勞動力必定短缺,若能將中高齡者留在職場或雖然離開職場,仍活躍於社會舞台,貢獻生產力、經驗與能力。則人口老化對於社會帶來的將不再只是危機與負擔,反而能帶來機會,成為重要的人力資源。如何延長使用或開發中高齡勞動力,將是重要議題。 

活化配套措施
近日有關勞動派遣法令立法引起勞資政三方角力爭議,其實非典型就業機制本來就是全球人力運用趨勢。人力資源運用就是要彈性化,對核心職位採用固定長期雇用型態,對非核心或臨時性、任務型工作可以採用短期勞動契約、派遣契約等方式處理,可以互相搭配,產生最高組織績效。

從企業端的作法:大型企業如果資深員工退休後,可以成立「OO之友」名義的聯誼性組織,由熱心熱情的同事擔任幹部,甚至在源公司內有個辦公室,或在外有活動地點,給大家有一個退休後,仍有機會跟原公司有接觸機會。而公司可以針對「短期」、「臨時」的補充性工作機會,讓退休員工來幫忙,或是一些教育訓練、技術指導等也可以邀請他們擔任講師或專家。甚至也可以請他們擔任「專案稽核輔導」、「優秀人才選拔」等活動的評審。

從政府社會端的作法:除了辦理所謂「怡情養性」、「健康保健」的老人大學活動外,應該積極的成立「專家顧問」、「講師義工」團隊,協助中小企業在經費有限、政府補貼不足的情形下,能夠將過去業界的高手,延攬進入公司服務,發揮其力量。同時可以設立「達人專家」網路平台,向社會大眾提供專業的諮詢指導服務,由各資深專家組成,輪流上線回答問題、或做為板主。 

結語
每個人都會走到中高齡這一步,其實施與受本來就是一體兩面,都會讓人覺得有意義!我認為做為這類人群,先抱著回饋社會的信念,然後找到或創造可以讓自己能力展現的新舞台,相信利人利己,美事一樁!

 作者:周昌湘/睿哲管理顧問有限公司總經理