2013-10-17

「幸福企業」推手

為使企業在兼顧社會責任(Corporate Social Responsibility,簡稱CSR)下,塑造優質職場環境、創造職場幸福價值、促進勞資和諧,各界積極推動「幸福企業」活動,使員工對企業的認同感與向心力增強,提高企業競爭力及企業社會形象,讓台灣社會朝和諧信賴、幸福有感的方向前進。國內目前推動「幸福企業」活動有二:

一、六大工商團體,共同發表「推動幸福企業宣言」
由六大工商團體共同促請國內1,589家工商企業簽署「幸福企業」之宣言活動,希冀企業界能一同發揚企業社會責任,以營造友善職場、促進安全消費、重視環境保護,達到「永續發展、幸福企業」的目標,共同為營造台灣成為一個幸福社會而努力。

此自主性發起邀集簽署「幸福企業」宣言,由各工商團體所屬會員企業、會員廠一起響應及積極塑造幸福的工作環境與氛圍,針對該宣言內容主要包括如下幾項:

1.落實企業社會責任,致力於對經濟、環境及社會發展之正面貢獻,重視公司治理、企業利潤創造,並本於人溺己溺、回饋社會之精神,積極投入社會弱勢關懷工作。

2.避免發生勞工安全衛生法第28條第2項之職業災害,同時重視工作空間美觀、實用設計與舒適度、提供促進職場健康之無菸、無障礙等設施或措施。

3.積極創造就業機會,優先僱用本地勞工,避免發生違反就業服務法、性別工作平等法之歧視事件,以及大量解僱勞工保護法所指大量解僱勞工情事,並重視員工職涯升遷與多樣化的培訓、廣闊職業發展機會。

4.依據勞動基準法及勞工退休金條例規定,足額提撥及支付勞工退休金,以及依據身心障礙者權益保障法足額進用身心障礙員工或繳納差額補助費,並設置員工撫育、撫卹措施與重視員工利潤分享,提高員工待遇。

5.重視員工「工作與生活平衡」,諸如建立人性化的請假制度、彈性的工作時間、彈性的假期安排、關懷員工身心健康、對員工及其家人提供家庭照顧支援,推動員工協助方案,以促進勞資關係和諧。

6.積極節能減碳,重視生態與環保,避免營運活動對環境可能造成的影響,為台灣創造永續發展的環境。

7.確保提供安全與品質優先之商品及服務,以維護消費者權益。

二、臺北市「幸福企業獎」
打造幸福有感的企業,讓員工對企業具歸屬感及向心力,齊心齊力,創造企業效益,是現在企業主和員工都在思考的問題。但是世代不同,觀念大不相同,要讓員工幸福,無非是縮短企業發展和員工期待之間的距離,讓員工生活機能的滿足,心理與身體都受到照顧,「經營有感的幸福企業,從心出發」,才是讓企業幸福有感的方式。臺北市政府勞動局希望藉由企業間相互觀摩學習,促成一種良性競爭,為企業員工提供好的勞動保障與福利,共同創造新的勞動價值文化。

「幸福企業」評選,以勞工在職場上最關注「工作環境」、「待遇與培育」、「福利與獎勵」、「友善職場」四大領域為主要指標,加上「其他特色」的創意指標進行評核,這五大領域也是企業員工福利的重要內涵,不僅強調薪資待遇,更強調對員工教育訓練的投資、員工表現的激勵措施、員工家庭與職場的支持措施及對弱勢員工的關懷等,希望企業能構築一個質量並重的幸福勞動環境。

102年幸福企業獎以「讓幸福從心出發」為獎勵活動主題,鼓勵企業重視員工職場幸福。獲得3顆星企業計有元富證券股份有限公司、台灣晶技股份有限公司、台灣微軟股份有限公司、西門子股份有限公司、美商英特爾亞太科技有限公司台灣分公司等5家。

資料來源:
1.經濟部<六大工商團體 共同發表「推動幸福企業宣言」>:http://www.moea.gov.tw/Mns/populace/news/News.aspx?kind=1&menu_id=40&news_id=30726
2.臺北市政府勞動局<「幸福企業獎」>:http://www.bola.taipei.gov.tw/ct.asp?xItem=40986930&ctNode=62840&mp=116003

資料整理:繆淑蓉 / 工業技術研究院產業學院副管理師

2012年美國職場滿意度調查

美國人力資源管理協會(Society for Human Resource Management)針對美國職場員工(含管理階層)之工作滿意度與敬業度,每年做調查研究,目的在揭示影響員工工作滿意度與敬業度的重要因素,讓各行業組織瞭解員工心理取向,有助於推動員工士氣與敬業程度,並且成為人才招募、育才與留才策略的重要參考資料。

去年2012年的調查結果,顯示美國職場員工有81%對目前工作覺得滿意,以近十年(2002-2012)工作滿意度曲線來看,81%約居中間值,最低77%出現於2002年,最高86%出現於2009年。影響美國員工滿意度的五大因素排序為:1.發揮專長的機會2.工作保障 3.薪資報酬 4.管理階層與員工溝通 5.員工與直屬上司的關係。值得注意的是「工作保障」首度被擠下,由「發揮專長的機會」躍升為工作滿意度第一大重要因素,可能與美國景氣大環境正在復甦,就業不成問題有關。另在員工敬業度的調查發現,影響敬業度的前五大因素排序為:1.達成工作目標的決心與信心 2.與同事的關係 3.發揮專長的機會 4.對組織經營目標有直接貢獻 5.與直屬上司的關係。員工敬業度雖然不等於工作滿意度,但有連動關係。工作滿意度的第一大影響因素-「發揮專長的機會」,在敬業度方面也位居第三大重要因素。

影響工作滿意度的其他重要因素還包括彈性工時、生活與工作的平衡、升遷機會等,人力資源專家認為最有效激勵員工而且成本最低的方案,包括允許員工壓縮工作日、在家上班、支持與協助員工兼顧工作要求與家庭需求(如照顧小孩或長輩等)。實際上不同年齡層員工有不同需求,若能在管理措施上加以滿足,對其工作滿意度也會起很大的促進作用。以新生代(1977年以後出生者)為例,期望公司提供個人財務知識(因償還學貸的壓力),以及期望強調公司的價值,因為新生代很在意能否認同公司的價值觀,才能激發他們的工作熱忱。他們普遍認為「工作」保障不如「職涯」保障有意義,因此重視個人專業的成長,希求快速升遷的機會。面對新生代不同價值取向,企業應有不同的吸才、育才、留才的策略。

美國很多職場擁有跨越四個世代年齡層的員工,增加管理複雜度,其中最年輕與最資深的兩端都面臨泡沫化的現象。年輕新生代有愛跳槽的問題,公司培育新生代最常遭遇一個矛盾是:對他們投資越多越擔心他們翅膀長硬了就飛走。另一端則是臨近退休的嬰兒潮族群(Baby Boomer,1946-1964年出生),他們退休前是否能將重要技能經驗傳承給同事?接班梯隊是否能順利產生?這些都是管理議題。目前資深員工漸有因個人財務考量而延後退休的趨勢,此一族群對公司的期望是協助其退休規畫例如調換單位、降轉或轉任兼時工作等。當人資部忙著這兩頭泡沫(新生代與臨近退休族)的預防之道時,可別忽略中間年齡層、中階經理人的需求,他們同樣也需要激勵方案,以維持該有的生產力以及扮演好橋樑的角色。

這份調查報告對企業提出三點具體建議:

1.重視發展現有的員工,運用訓練與升遷機會使現有員工技能得以不斷成長,並使他們有所發揮,未來承擔更大的責任。目前人資經理普遍反應開出高階技能的職缺越來越難找到合適人才,不如培養現有員工使他們逐漸勝任。

2.加強對員工說明薪資待遇水準:儘管薪資報酬是影響工作滿意度第三大因素,而實際對現有薪資待遇感到滿意的人佔不到四分之一,所以人資部應多對員工說明公司薪資報酬的原則以及報酬的細節內容。

3.加強訓練中階經理人使他們參與公司策略會議,以培養他們成為高階管理與基層之間的溝通橋樑。

參考文獻:
“2012 Employee Job Satisfaction and Engagement: How Employees are Dealing with Uncertainty”,發行單位:美國人力資源協會(Society for Human Resource Management)。

作者:陳李惠慈 / 工業技術研究院產業學院資深專案經理


員工幸福感 由抽象到具體

在現代企業管理的思潮中,愈來愈多學者認為創造員工福祉(employee wellbeing)或幸福感(happiness)已不僅是道德壓力下的企業社會責任,更是達成企業競爭優勢的必經之道。這樣的想法也推動著政府、社會與企業,因此近年來在實務界也愈來愈多對於員工福祉與幸福感相關的討論。

由過去研究或管理實務談話中可以發現,實務管理者與學者多數都認為這些包含在員工福祉概念內的多元面向,不同的面向都曾被提及其和企業的發展與績效有著密切的關聯。但這是否就代表著推動員工福祉這件事,將會在企業中風起雲湧即起即行,甚或大開大闔全面加速向前?事實上我們觀察到的實務進展,推動員工福祉與幸福感的管理觀念,也不是完全沒有困惑。而以下則由目前的學術相關討論出發,針對管理者對員工福祉或幸福感常產生的問題,嘗試提出看法及釐清。

  • 幸福感到底是什麼?每個人對幸福的定義並不相同:
在近期的研究中多將員工福祉感知與幸福感二者交換使用,員工福祉事實上是研究上更廣被使用的概念與名詞,因此由了解員工福祉的概念開始,則是探究企業如何成就員工幸福感的重要起點。

研究者的確發現每個人對於福祉的認知都不同,因此的確很難由一致的客觀外在的標準加以評量。因此幸福感或員工福祉的定義,多轉向個人主觀感受的概念出發,而現今大多數的學者主要以個人的主觀經驗定義福祉,並可分為認知與情感兩部分。也就是說福祉是為人們對過去一段時間的生活進行評估後所得的整體感覺,同時再加上較多的正向情緒以及較少的負向情緒之總和。因此福祉或幸福感可以說是個人對生活的滿意程度及所感受的正負情緒強度所整體評估而成。

  • 上述定義還是太抽象,員工福祉或幸福感有沒有更具體的概念?
當然我們可以用快樂與否來形容員工福祉,但對於推動員工幸福感來講,這個直接有力的概念,反而過於抽象而無法落實。近期研究多認為員工福祉並不是單一面向的構念,多數學者認為員工福祉應包含三個面向:心理福祉、生理福祉及社會關係福祉。其中心理福祉部分,是指個人的主觀幸福感知及個人正負情緒的平衡狀況。因此工作滿意是心理福祉的重要項目,但也愈來愈多學者認為心理福祉也包含了個人潛能的發展與實現,因此自我尊重與能耐發展與實現也被認為是心理福祉重要項目。而在生理福祉部分,主要與個人健康有重要的關聯,包含了工作場合中對生理安全的保障與威脅降低,同時也包括了心理健康的維持與促進,主要即牽涉到壓力源管理及壓力的因應等。第三類則是社會關係福祉,這部分則是指員工與他人或其他群體或社群的關係品質。因此這部分則重視員工是否能在工作關係中獲得信任、合作、支持、互惠等良好的人際及社會互動。

如上所述,幸福感或員工福祉概念已漸漸被廓清。若企業能由員工福祉的三個面向(心理、生理及社會關係)及子構面出發,配合組織與員工現況加以思考,一定能找到合適的管理措施,有效促進員工福祉。

  • 概念上很認同員工福祉或幸福感對組織績效的重要性,但實際來看又覺得二者關係很複雜,員工福祉和組織績效的關聯到底是什麼?
而就前面所述的員工福祉的內涵來看,研究結果發現,員工福祉眾多不同的構面,例如員工滿意度、潛能發展、員工身心健康及社會關係中之信任感或合作支持等良好社會互動,都和員工個人績效及組織績效有正向關聯。
但進一步來看,也因為員工福祉概念包含了多重構面,事實上不同構面與組織績效之間的關聯,其正向影響組織績效的方式、時間及程度並非是一致的。甚或有些指標與組織其他績效指標之間,在同一時間點存在著衝突的關係,舉例來說,投資於健康管理措施設備在短期內其主要為成本支出,但其效益要較長的時間才會顯現,這就產生指標之間的短期衝突性。或者公司缺乏對某些構念指標,因此對這些指標與組織績效關係會由個人感受來認定,例如很多公司並沒有對員工滿意度進行衡量,而這時該公司管理者主觀經驗就左右了公司認為員工滿意度與組織績效關聯的看法,但事實上是否真的如此,或許需要有更科學化的觀察與分析,才能得到更貼近事實的結論。另外,個別公司的福祉與績效間的關聯,也可能受到公司的環境、策略、組織結構及員工特性等等差異,而不能完全一體適用到其他公司。而這些都可能使員工福祉與組織績效的關係,更加眾說紛紜。因此整體而言,組織管理學者建議公司要將員工福祉視為是公司經營的重要指標之一環,以社會科學化的方法探求這些構念與組織績效的關聯,這樣才能了解公司內的員工福祉指標與公司績效的關聯究竟為何。

  • 到底要怎麼做才稱的上是幸福企業?
整體而言,企業若能讓員工長期安居樂業於其中,自然就是一個幸福企業。但若要落實員工安居樂業,就必須尋找出員工幸福感指標與企業長期營運的關聯,以此為基礎促進員工福祉,才能達到員工福祉與企業長期經營並進的結果。但在觀念上或許容易理解,在落實上公司還是會面對許多管理上的決策點,例如這些員工福祉構面都很重要,但在多構面間,是否仍有資源投入的選擇問題,那些構面應該先做?而被選定的構面,企業要做到何種程度才能算是幸福企業?又或者直接複製標竿企業做法,是否能保證員工幸福?針對這些問題,也許有以下幾個原則可以參考:

1.員工福祉的許多構面,是牽涉到企業基本責任的部分,在企業的法定責任裡即有所規範(例如員工身心健康維護,工時規定、法定福利等等),這部分當然是企業首要必須實踐並徹底落實的面向。

2.員工福祉的達成,和企業日常管理活動的關聯極大,並非僅是由特定福利項目的推動,就能創造出幸福企業。事實上若觀察員工福祉的各項構面,我們即可了解企業的日常管理活動,才是影響員工幸福感或員工福祉的主要因素。而這也表示,企業在進行管理活動的設計及推動時,必須切實考量到員工福祉如何受到這些活動的影響,尋求達到員工福祉與企業活動效能二者雙贏的結果,這才能使員工福祉真正的落實在組織之中。

3.員工福祉的促進,已非僅侷限於管理工作相關影響因子,如何促進員工整體福祉或幸福感已成為重要趨勢。工作場合因素會直接影響員工福祉及幸福感,也會透過影響員工在非工作場合的角色及活動而影響到員工福祉及幸福感;相對的,員工非工作環境因素也可能會影響到員工的整體福祉並進而影響工作績效。因此在創造員工福祉的措施中,促進員工工作生活平衡是一個重要推動方向。但這部分要更注意企業對於非工作環境相關因素的介入,這部分可能涉及公司資源、員工期待、甚或價值判斷的問題(例如要求員工進行體重管理等),公司對於這部分的推動也許應有更細膩的思考。

4.標竿公司或許能提供方向與啟示,但幸福企業基本上並不能由直接複製其他公司的做法就能達成。每個企業的環境、策略、組織及員工組成及特性均不相同,這可能會讓員工福祉與企業績效之間的關聯,在構面、時間、強度上均有所差異,這自然會影響不同企業在員工福祉推動上的決策。因此企業必須探索自己的幸福密碼,如此才能真正讓員工成為企業價值創造的來源,及人力資源管理成為獨特及不可複製的能耐。

參考文獻:
1.Andrews, F. M. and Withey, S. B. ( 1976). Social Indicators of Well-Being: Americans’ Perceptions of Life Quality (Plenum Press, New York).
2.Grant, A. M., Christianson, M. K., & Price, R. H. (2007), Happiness, Health, or Relationships? Managerial Practices and Employee Well-Being Tradeoffs, Academy of Management Perspectives. vol. 21(3), pp. 51-63.
3.Harrison, Michael I., (2005). Diagnosing organizations: Methods, models, and processes. Thousand Oaks: Sage.

作者:劉念琪 / 國立中央大學人力資源管理研究所教授

尋找職場幸福感 個人與環境因素的影響

快樂的員工等於生產力高的員工,那甚麼樣的員工最快樂?一項有關員工幸福感的國科會研究計畫顯示,具有內控型工作心理控制特質的員工,以及感受到管理階層關懷體恤行為的員工,在工作上的幸福感越高。

隨著企業認知人力資本對企業永續經營的重要性,企業對員工相關問題日益關注,以期能吸引或培育最優秀的人才。即使全球經濟低迷,許多公司都在努力節約成本,但人力資本的質量仍被視為是組織成功的關鍵。近年來企業已經認識到,要留住人才,除了物質獎勵,員工關係管理也是一個重要的組織活動。而員工關係管理的關鍵在於使員工在工作中感到快樂、有幸福感。

快樂的員工是引導組織優良表現的關鍵因素之一,讓員工有快樂和積極進取的工作場所,是組織人力資源管理實務中的重要議題。有知名人力資源學者指出,「幸福感是一種能最大限度地發揮個人改善和員工工作績效的寶貴工具。」因此,了解什麼原因導致員工在工作場所有幸福的感覺,以創建一個有利於員工幸福感的組織氛圍,是企業與管理研究者須共同關注的問題。

在西方,正向心理學的運動促使員工正向心理研究成為顯學,台灣的研究社群也逐漸趕上這一趨勢。但咸少有從組織管理的角度探討如何促進員工幸福。自90年代起即開始研究台灣幸福感議題,在此議題首屈一指的學者陸洛指出,幸福感的重要相關因素包括個人和環境。在職場,個人的因素可以是員工的人格特質,而環境因素的範圍可以從公司政策、管理行為到與同事的互動。

此項國科會研究計畫以此為基礎,實證個人特質和管理行為對職場幸福感的效果。以工作心理控制做為主要個人特質,探討內外控兩種工作心理控制特質對幸福感的影響,而主管的領導行為則作為此研究中管理行為的代表,分為定規型及體恤型,探討這兩種領導行為對幸福感的效應。研究採用問卷調查的方法,從台灣最大的房地產中介機構之一收集實證數據,共取得283份有效問卷,以階層迴歸來分析變數之間的關係。結果顯示,個人和環境因素都顯著地影響員工的職場幸福感。而內控型的員工比那些外控型的員工更能感受幸福。主管的領導行為,尤其是體恤型的領導行為,對員工的職場幸福感也有相當正面的影響。

此項研究發現對管理者有下列管理意涵。定規型及體恤型領導都是能影響員工職場幸福感受的行為,雖然體恤型領導行為具有較強的影響。定規型領導著重需達成之工作,以此定義關係與角色、溝通方式和完成工作之方法;體恤型領導行為以相互信任、友誼、支援、尊敬和溫暖來定義工作關係。這些行為可以建立友善的工作環境,增強員工的情感承諾,以保留好的人才對組織貢獻更多的價值。管理者可以訓練自己的領導行為,以增加員工的職場幸福感。

其次,由於員工的外控工作心理與幸福感呈現負相關,顯示內控程度較高的員工往往會比外控型的員工有更高的幸福感。內控者相信應對自己的命運與前途負責,而外控者相信外在力量決定自己的命運。對於現有員工,管理者可以有計畫地教育員工逐步改變他們的工作心理態度為內控,從而使員工從心靈內部來源獲得幸福感受。當招聘人員進行徵選活動時,除了一般的性格測試,也可以透過工作心理控制源量表測試求職者的人格特質;在求職者的面試中也可以穿插一些工作心理控制的題項,檢測求職者的人格傾向。這些都有助於企業尋找較容易有幸福感受的員工。

企業主應考慮如何在工作場所,提高員工的幸福。除了員工個人工作心理控制和領導行為,可能還有其他的個人和環境因素會影響員工的幸福。企業主應該重視員工正向心理對組織的影響,支持相關的個人和環境因素的研究,以了解如何有效提高員工的幸福感,使組織充滿正向心理氛圍,更為樂觀、積極、進取。

參考文獻:
Yeh, C.R. & Yeh, Y.C. (2011). Finding Happiness in the Workplace: Personal vs. Environmental Factors. 發表於2011台灣組織與管理學會年會暨研討會,台北,2011年9月24日。(NSC 99-2410-H-003 -003 -)

作者:葉俶禎 / 國立臺灣師範大學 國際人力資源發展研究所助理教授

經營人才資本 向夢幻企業前進

如果,你是求職者,希望進入什麼樣的企業,貢獻專業與所長?如果,你是企業領導人,希望打造什麼樣的公司,才能擁有高水準的員工與顧客滿意度?

世界上有沒有「夢幻企業」這件事?最受員工信賴與愛戴的企業,到底長什麼樣子?這是長久以來所有工作者與企業主都想知道的答案。

為了揭開這層引人好奇的面紗,包括美國《財星雜誌》(Fortune)、《富比士雜誌》(Forbes)等知名媒體,每年都舉辦「最佳企業僱主」(Best Companies to Work For)選拔。2013年,兩本雜誌就分別選出Google及臉書(Facebook)為美國最佳企業僱主榜首。那麼,台灣呢?

2013年5月底,由跨國人力資源顧問公司怡安翰威特(Aon Hewitt,簡稱怡安)所進行的台灣「最佳企業雇主」調查(Best Employers)結果出爐,選出5家最佳企業雇主,分別是中租迪和、聯邦快遞(Federal Express)、四零四科技、美國運通(American Express)以及施耐德電機(Schneider Electric)。其中,聯邦快遞還與美國運通並列「亞洲最佳雇主」。

從西方到東方,最佳企業雇主已成為企業積極爭取的桂冠。因為如今光是獲利數字亮眼,對爭取優秀人才的加分有限,企業需要把自己打造成人才心中具有吸引力的強勢「雇主品牌」。

台灣大學管理學院教授陳家聲點出:「企業的作為若能得到專業機構與員工認可的評價,對未來人員招募、品牌價值都有提升的效果。」

事實上,從各種數據分析來看,最佳企業僱主在人才的磁吸力以及經營績效兩者間,始終呈現高度正向的關係。

利潤成長高1倍 員工流動率低4倍
根據怡安近10年的研究顯示,和其它企業相比,最佳企業雇主的利潤成長率高出1倍;員工敬業度分數高出20%。而《財星》雜誌的調查則指出,最佳企業雇主的員工流動率只有業界平均值的二分之一到四分之一。

上述這些特點,在今年的最佳企業雇主身上都看得到。

以中租迪和為例,它在5月剛公佈的《天下雜誌》2000大企業調查中,營收持續保持在「機械與設備租賃」第1名的位置,同時還登上最賺錢的服務業榜單。

至於四零四科技,則是隱身在新店工業區內的「金磚企業」,創辦25年來從未虧損,員工流動率更只有業界的一半。

此外,流動率只有4%,近4成員工擁有10年以上年資的美國運通,其公司內部愉快的工作氛圍,也讓人印象深刻。

主持2013 年「最佳僱主」調查的怡安全球獎酬業務總監王邦臻指出,員工敬業度(employee engagement)是評量一家企業是否值得稱許的重要指標。「好公司的員工敬業度幾乎不會因為景氣高低而出現變化,」王邦臻說。

四項共同特質
除了員工高敬業度外,今年獲選「最佳企業雇主」的企業,基本上也都擁有幾項共同特質:
1.重視員工的潛能與職涯發展
2.公平、公開的內部晉升機會
3.暢通的溝通管道
4.營造工作中的幸福感

如何打造人才心中的「夢幻企業」?
若是你希望讓自己的企業受到員工歡迎,其實也有方法可循。

倫敦商學院組織行為學榮譽教授羅伯.高非(Rob Goffee)在5月號的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)「打造全球最佳工作場所」(Creating the Best Workplace on Earth)一文中建議,有心創立舉世無雙「夢幻企業」的領導人,有6件事可以做:

1.讓員工做自己。不只要打破性別、種族、年齡的限制,更重要的是,尊重個人差異化的觀點與行為。

2.保持資訊暢通。當臉書、推特等個人媒體大行其道,在員工發現真相前,你最好先從實招來。

3.放大員工的長處。理想的企業會讓好員工從A到A+;就算最差的員工,也會變成比自己想像中更優秀的人。

4.捍衛比股東權益更重要的價值。每個人都想為自己深信不疑的價值而奮鬥,企業必須創造並捍衛它!

5.為日常工作賦予意義。工作本身就是種意義,幫員工找到志趣相符的工作。

6.設計讓員工買單的規定。簡單的說,拿掉那些蠢規定!

無論如何,在任何國家,有心經營最佳僱主的企業都值得鼓勵,透過各種專業評比獲獎的企業,也都值得尊敬。那表示他們願意付出心力,經營長期才看得到效益的人才資本。

而在台灣,未來還會誕生什麼樣讓人驚豔的好公司,令人期待。

文章出處:Cheers快樂工作人雜誌第153 期

作者:洪懿妍 / Cheers快樂工作人雜誌副總編輯



員工幸福感推升企業競爭力

在人口只有560萬的丹麥,不僅是童話的故鄉,還是幸福指數最高的國度。據丹麥國家電視台報導,丹麥再次成為「全球幸福指數」最高的國家。丹麥冬季寒冷多雨,白晝只有七、八個小時,夜晚來得很早,國家稅收也高得驚人,可為什麼丹麥還會獲得如此高的幸福指數呢?丹麥人的幸福感源自哪裡呢?

丹麥人的幸福感正是來源於國家提供的社會支援,這讓人們感到安全和穩定。丹麥社會學者約翰•理查德和傑弗瑞的一項幸福研究課題表明:90%以上的丹麥人可以選擇,並有機會改變自己不滿意的生活。這種生活方式也大大提高了丹麥人的幸福指數。法律與道德的規範,使丹麥成為了誠信度很高的國家,社會信任給人們帶來幸福感。今年行政院主計處也嚐試進行幸福指數的調查,可見一個國家人民的幸福感足以推升國家競爭力。

天下雜誌所進行的《天下》幸福指數調查(2012),以國民幸福「滿意度」與「重要性」為核心,從「政經環境」、「家庭生活」、「工作狀態」、「社群關係」、「身心健康」等五大面向,依不同指標重要性進行權重,綜合計算出《天下》幸福指數調查:台灣人幸福指數65.94分,屬於「中段班的幸福」。「家庭生活」讓幸福最有感、「政經環境」對幸福貢獻度最低、台灣人對「工作狀況」高度重視、低度滿意,優先處理才能提升幸福感。

奧美集團創辦人大衛.奧格威(David Ogilvy)曾說過,一流的企業和一流服務的源頭,來自於快樂的員工。他在職場上也常提到要讓員工「樂在工作」,因為公司員工的幸福感是推升企業競爭力的重要推手。這個議題受到重視的程度,從勞委會所舉辦的「勞動力創新論壇」(2012),以「勞動力創新發展,打造幸福職場」為主軸,期望透過前瞻創新的勞動力發展觀點,達到建構「以人才為本」的知識服務系統、塑造有利勞動人力資源發展之誘因環境以提升人才競爭力、建立創新人才發展之系統化服務基礎機制以及創新知識服務模式、投資培育多元、跨勞動職場領域及社會經濟發展所需之創新人才等目的。以及自強基金會舉辦國內最大人資盛會「2013全球化人力資本高峰會議」(SGHC),會議亦以:「“Innovative Workplace For Competitive Workforce” 打造創新職場,提升員工競爭力」為主軸,可見企業對於員工幸福感的重視程度已日益提高。根據美國密西根大學與喬治城大學教授的共同研究發現,充滿生命力、熱情與興奮感受的活力旺盛(thriving)的員工會引發他們自己和別人的幹勁,這類員工的工作績效比整體員工高出16%,他們對組織的投入比整體員工高出32%,對自身工作滿意度更高出46%,他們很少缺勤,看病次數也少得多。這主要歸功於兩個要素:活力(vitality)與學習(learning)。

塔爾.班夏哈(Tal Ben-Shahar)是哈佛大學哲學與心理學博士。他在哈佛開設的「正向心理學」與「領導心理學」的課程分別獲選「最受歡迎課程」的第一與第三名,每學期選修人數高達1,400人,超過學生總數的25%。許多學生向學校反應,這兩門課「改變了他們的一生」。班夏哈的教學及思想引起美國主流媒體的爭相報導,在他所著的《更快樂:哈佛最受歡迎的一堂課;Happier:Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment》告訴我們不論經濟是上是下,不論處在人生甚麼階段,快樂,都不再遙不可及。學會成功前,先學會失敗。慢慢減少該做的事,多換一點時間做想做的事。善用眼前的快樂資源,讓快樂良性循環。

頂尖國際企業如可口可樂、英特爾、皇家荷蘭殼牌公司等,也請班夏哈為中高階經理人上快樂學,試著透過主管自身體會到幸福感帶來的力量,進而影響員工學會讓快樂良性循環以正面積極的態度面對挫折與壓力,讓幸福快樂摸得著!

企業期望的人才經常是要抗壓性強,能面對與處理挫折的員工,但失敗為成功之母,因此在享受成功與成就的果實前,要先學會面對失敗。成功改變電腦與手機科技應用的賈伯斯,在成功創立蘋果公司後,也曾經歷被董事會撤換的挫敗,但他也表示這個難得的失敗經驗,對他日後成功創立皮克斯動畫,並重返蘋果公司有莫大的幫助。而賈伯斯曾說過,人可以做到「不可能」的事,因為他們不知道那是不可能的。人們若是培養正面積極的心態,在面臨挑戰時,就會有比較好的績效。

人資主管最喜歡尋找的就是活力旺盛的快樂員工,因為他們自然會在工作中創造活力和學習機會,並會帶動四周的人,個人、團隊與企業的競爭力也將大幅提升。而組織與經理人更可以採用四種措施,協助員工樂在工作並且活力旺盛,進而形成充滿活力和學習的企業文化:

1.讓員工做決定
讓每一階層的員工能作與自己工作相關的決定,這有助於激勵士氣。用這種方式授權員工,能讓他們對自己的工作,感受到更大的自主與成就感,並勇於提出建議,也有更多學習機會。

2.分享資訊
在缺乏資訊的環境工作,是非常乏味無趣的;資訊不足就不會有動機想要想尋求創新的解決方法。一旦了解自己的工作,可以配合組織的使命與策略,就能讓人做出更有效的貢獻。

3.尊重員工,以禮相待
對員工無禮的代價很大。根據喬治城大學與雷鳥全球管理學院教授的共同研究發現,受過無理對待的員工,有一半會故意怠工,有三分之一以上會故意降低工作品質,有三分之二會設法避免與對他們無禮的人接觸,且工作績效降低。

4.針對員工表現提供意見
回饋意見可創造非常重要的學習機會和能量,以打造活力旺盛的文化。提供員工回饋意見,可以消除員工忐忑不安的感覺,讓員工工作時可以專注達成個人與組織目標。回饋意見愈是快速直接,就愈有用。

哈佛大學心理學教授丹尼爾.吉伯特(Daniel Gilbert)進行快樂心理研究,他發現當員工嚐試達成一些困難但並非不可能的目標時,是最快樂的。因此,組織若能提供優質的工作環境及與友善職場,加上提供員工發揮的空間與學習成長的舞台,員工內心產生的幸福感自然可以推升企業競爭力。

參考資料:
1.NOWnews 今日新聞網,國際新聞<丹麥人的幸福指數最高 幸福感源自哪裡?>2013/10/07
2.天下雜誌 , 2012/06<天下>幸福指數調查
3.更快樂:哈佛最受歡迎的一堂課(修訂版), Happier:Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment,作者:塔爾.班夏哈(Tal Ben-Shahar) ,譯者:譚家瑜,出版社:天下雜誌 , 2012/01/10
4.哈佛商業評論 全球繁體中文版 January 2012 <營造快樂競爭力>

作者:鄭俊卿 / 互動國際數位股份有限公司人力資源部協理

102年經濟部產業職能應用工作坊 談企業如何突破導入職能的困境

導入職能模式對企業即是一種「改變」,成功地落實改變的關鍵,可從三處著眼:「what?(切確的內容)」、「How?(使用的程序步驟)」、「who?(支持的結構)」(Mirabile, 1997)。若上述要項未能妥善建置、實施、連結,極易導致企業內部導入職能不順利,造成失敗的後果。

經濟部產業專業人才發展推動計畫積極推動產業職能基準應用, 目前已彙整18個產業164項職能基準,企業可據此導入訓練規劃、工作說明書、面談晉用等。目前已有千家企業應用經濟部產業職能基準於人資管理體系,導入人才選育用留,其中有不少企業在展開策略規劃、機制設計、能力盤點、推導操作等層面,面臨諸多挑戰,包含內部溝通障礙、認知落差、職能分析工具不足等,因此在瓶頸中卻步,遲遲無法以職能創造組織價值。

  • 導入職能的阻礙與困境
今年有20家企業參與經濟部產業職能應用工作坊,並於活動中提出內部盤點與發展專業職能的阻礙與困境,各家因其「籌備充足程度」、「高階主管認同度」、「HR發揮策略性功能的程度」,所遇到的挑戰也有所不同,歸因停滯或未能展現具體成效的因素,多與「缺少建立正確內容的能力」、「實施之初未考量後續規劃」及「缺乏內部支持體系」有所關聯,各家分享的具體事例如下:

1.缺少建立職能的正確觀念:企業導入職能時,人力資源人員大多扮演宣導、溝通、執行的角色,但參與經濟部產業職能應用工作坊的企業人資,幾乎表示自身對職能基礎知識不夠了解、對職能文件的基礎建設不夠完善、對職能內容的定義不夠明確。

2.實施之初未考量後續規劃:參與經濟部產業職能應用工作坊的企業中不乏已建立數百份的職能相關文件,但都面臨工作說明書或職能盤點的成果淪為毫無價值的「文件」、「資訊」,究因於實施職能導入之初,僅把職能盤點視為一個獨立的專案,或者僅專注於職能文件的建置達成度,未與組織的人才招聘、教育訓練,甚至績效考核等系統做銜接,導致職能盤點的成果實用性不足,難以發揮綜效。

3.缺乏內部支持體系:多數企業皆以邊摸索邊修正實施職能導入,更多企業是由人力資源部門悶著頭做,企業內部人員不瞭解職能為何、以及不知為何要執行、如何執行,極易導致內部執行時態度敷衍或質疑。當然,所有企業一致認同,若高階主管願意付諸行動支持或扮演具影響力的溝通角色,將可為內部支持體系扎下穩固的根基。

  • 突破職能導入之關鍵成功因素
20家企業主導以及主導企業內部職能導入的資深人資主管,透過分享、交流、討論,針對如何破除挑戰與阻礙,產生幾點的共識回饋:

1.經濟部產業職能基準非常有助於企業建立內部基礎文件,產業職能基準明訂各項職業之主要工作任務、行為指標、工作產出、對應之知識、技術等職能內涵。當企業內部進行職能分析時,經常面臨受訪者「不知道工作任務為何」、「不知道績效標準為何」、「不知道工作應具備甚麼能力」…等,產業職能基準則作為很好的基礎材料,有利於職能內容的校準、訪談語言一致化、衡量指標具體化,省去很多職能分析前置作業的時間,也避免造成的不必要的誤差。

2.後續的「應用」應必要列入考量規劃,無論職能盤點達成率再高,若無一致性、系統性的應用策略展開功能整合,再多的職能材料並不會產生真正的價值,僅成為放在(雲端)硬碟中的一種「資訊」,隨著職務的變動偶爾上線修正資訊。

3.導入職能有成的企業大多偕同高階主管一起完成,但說服高階主管關心、支持、付諸行動的要領,應拉高觀點至系統管理層面,定位HR為高階主管的策略夥伴,從高階主管的痛點中找需求,有HR提出部門戰力表讓主管為之一亮,有HR提出尋找接班人計劃讓主管深有所感。當然最重要是積極與使用者「溝通、溝通、再溝通」,根植企業內部的職能發展文化,才能永續維持支持的動力。


資料來源:經濟部產業專業人才發展推動計畫(經濟部工業局廣告)

作者:許寶月 /工業技術研究院產業學院

勞委會職能導向課程品質認證開始受理 促進我國人才訓練品質

勞委會職訓局為提升我國人才培育之訓練品質,並鼓勵民間機構應用職能基準發展職能導向課程,以提升國民就業所需職能,滿足產業發展所需。另為確保品質,針對各界開發之職能導向課程提供品質認證服務,就符合品質要求者給予認證標章,俾利未來使用者辨識及應用。

「職能導向課程品質認證」已於102年9月26日起開放受理,預計至102年12月13日截止,誠摯邀請各界共同參與職能導向課程的發展,共同建立優質的人才訓練體系,提升我國勞動力的發展。

為使各界對職能導向課程品質認證措施有清楚的認識,職訓局特舉辦5場次說明會,就我國職能政策與未來方向進行簡介、使與會者對我國職能推動政策有初步的概念,接下來就職能發展及應用的內涵進行說明,使與會者知道職能基準及職能導向課程的內涵;各場次分別邀請業界專家,就業界如何藉由職能導入人才發展體系的過程及案例進行分享,引導與會者建立具體藍圖,以利未來課程實際設計與發展。最後,就「職能導向課程品質認證」品質管理機制、審核指標、申請流程及文件準備等申請內容加以說明,使與會者對於課程品質認證機制有完整的瞭解。

資料來源:職能發展應用平台網站:http://icap.evta.gov.tw/(勞委會職訓局廣告)

資料整理:鄭伃珊 / 工業技術研究院產業學院