2013-08-15

以營運指標衡量人才發展效益已成全球趨勢

依據睿仕管理(Right Management)在2013年6月發表的調查顯示,在企業愈來愈重視其人力發展的投資報酬率,並作為高階管理階層衡量該項投資是否緊扣組織總體發展策略的量化指標趨勢之下,人力資源專業人員正面臨愈來愈大的壓力,須將其人才發展計畫對於公司營運所能帶來的益處進行量化。這項調查涵蓋全球14國2,360位資深的人資專業人員,有三分之二(68%)受訪者表示他們必須向公司展現人才發展計畫對營運帶來的回報或影響。而平均有82%的受訪者同意(或部分同意)在他們的組織內,衡量人才發展對營運的影響的壓力與日俱增。

緊接著,美國韜睿惠悅(Towers Watson)和富比士觀察(Forbes Insights)在2013年7月共同發表的調查報告也指出,企業的人資和財務這二個職能部門將會在未來3-5年內更加強合作,特別是在協助組織提高營運績效和改進人力投資報酬率等議題。雖然這二大部門目前多已在設定獎酬計畫年度預算及訂定獎酬策略方案等方面進行合作,但合作的層面還遠遠不足,且未來有某些層面將變得非常重要,包括設定整體工作力戰略及人才管理。

該調查顯示,有64%使用財務指標衡量獎酬計畫的投資報酬率(ROI)、過半數(53%)使用人力指標、衡量營運績效例如產值或創新的投資報酬率的比例則不到一半(47%),27%是使用顧客忠誠度和購買模式等顧客指標,而只有12%的受訪者表明他們目前沒有使用任何衡量獎酬計畫投資報酬率的指標。

二大職能部門的受訪者均指出,未來三年共同的首要優先改善事項是增加獎酬與企業營運績效的連結,以便更加反映員工的角色和貢獻,並增加與個人表現的連結。人資和財務的合作可以也必須是策略性的,組織績效的持續加強及改善是雙方共同的責任。

優秀的人才有限,競逐並有效培養人才,運用於提升組織效能,是全世界組織都面臨類似的挑戰。

資料來源:
1.85 per cent of Canadian HR professionals asked to show payoff of talent development: Right Management Survey, Jun 12, 2013
2.Corporate HR and Finance Executives See More Collaboration in Their Future: Towers Watson Survey, Jul 17, 2013
資料整理:吳慧玲/工研院產業學院副管理師

職能導向訓練之評估

職能導向訓練與評估扮演什麼角色?
職能導向訓練與評估(Competency Based Training and Assessment,簡稱 CBT&A)在全球諸多國家的技職訓練體系角色舉足輕重。在德國、新加坡或澳洲等國家,職能導向訓練與評估能確保當地技職訓練水平符合企業與業界的需求。

職能導向訓練與評估機構首先必須決定一個職業的所需技能(或是職能基準單元,OCSU[註]),並與企業及業界討論,確定這些技能符合勞動力市場需求。以汽修技師為例,職能導向訓練與評估機構推出的職能基準單元必須涵蓋所有技師的工作內容。

為何評估如此重要?
判斷一個職業必備的職能基準單元固然重要,但其評估方式的重要性也不惶多讓。民眾在讓技師修車之前,當然要先知道技師具備並且在評估中展現過所需的職能基準單元。

落實品質評估制度,意味著我們對於VET(技職教育)體系能夠有信心,相信所訓練出來的學生個個都具備所選職業必須的職能基準單元。如此一來,企業與業界能夠相信技職教育體系畢業的學生,對於他們的生產力有信心。自技職教育體系畢業之後也會有好工作等著畢業生,讓學生跟家長都能安心。政府也可以看到對技職教育的投資促進經濟與社會發展。

職能基準單元之評估可說是技職訓練的關鍵(currency)。換句話說,汽修技師在評估中展現出職能基準單元後,大家就會相信他身為技師的職能。

職能包括知識、技能與態度(knowledge, skills and attitudes, KSA)。像是汽修技師就必須具備 ABS 煞車的相關知識,了解其運作原理以及讓行車更安全的原因。技師也要能夠與顧客及供應商互動、能夠安全完成工作,並且充分了解其工作場所的危險。

形成性與總結性評估
接受訓練的學生,也必須接受理論、作業與實作等一系列形成性評估(formative assessment),測試他們的知識、技能與態度。汽修技師可能會有筆試,或是與ABS煞車有關的作業。

學生必須在總結性評估(summative assessment)當中展現其職業所需的職能基準單元,才能夠通過並取得資格。技師必須在其工作場所證明自己能在適當時間內安全地診斷、修復與更換各種車輛的ABS煞車。換句話說總結性評估旨在讓學生展現其職能基準單元,讓消費者相信技師能夠安全有效率地更換他們的煞車。

形成性評估項目會有評分,但許多國家只將總結性結果分為「適任」與「不適任」,不會有評分。

培養職能的各種途徑
接受汽修技師訓練的學員,能透過不同管道培養職能。有些上大學,有些直接到業界上班,有些則是自己開業。但與其知道他們如何培養職能,不如知道他們已經被評估為「適任」還比較重要。

當我們與業界及企業合作制定職業職能基準時,也應該制定評估內容。舉例來說,當我們制定汽修技師的職業職能基準,也應該同時建立評估準則、流程與工具。技師的職業職能基準可能包含1520個職能基準單元,詳述技師的工作內容,而且每一個單元都有其評估準則。如果一個職能基準單元是「診斷問題、維修或更換煞車」,就會有一項評估詳述受評者該如何展現該職能基準單元。
如果評估是獨立制定,就能在成人學員開始任何訓練之前,用來評估他們的職能,先了解學員現有職能,並針對其不足之處加以訓練。簡而言之,學員只要專注於培養其欠缺的能力即可。與訓練課程分開的累進式評估,讓學員在培養職能時更有彈性,對成人與有經驗的學員更是如此。
制定總結性評估的方式以及評估者?
形成性評估是由職業教育訓練與培訓機構當中的老師與教練負責制定與進行,其內容在於評估學員受訓期間所累積的重要技能與知識。多數老師都相當熟悉跟習慣這種形成性評估,常見形成性評估包括考試、作業與實作。

職能導向訓練與評估體系當中,總結性評估要求學生在實際工作情況之下,展現其職能基準單元,並且要符合該職業的工作標準。評估通常會詳述其模擬的狀況、所需的工具與材料,以及必需的技能與知識。在某些情況下,一項評估可以一次同時評估數個職能基準單元。

評估與職業職能基準通常都是同時制定。由業界與教育專家共同組成的職業職能基準訂定小組,最適合制定評估內容。各位也必須記住,總結性評估旨在回答一個問題:我們如何知道這個人能夠展現出符合工作標準的職能基準單元?評估人員必須具備業界現行的技能。有些國家當中,評估人員會有不同工作內容,並接受不同的訓練。他們的職責在於針對職能進行總結性評估,而非針對知識、技能與態度進行形成性評估。許多雇主也會主動參與,協助制定總結性評估內容。


[註]職能基準:指為完成特定職業或職類工作任務,所應具備之能力組合,包括該特定職業或職類之各主要工作任務、對應行為指標、工作產出、知識、技術、態度等職能內涵。職能基準單元:指組成職能基準之各主要工作任務及其所對應行為指標、工作產出、知識、技術、態度等內涵所衍生能力組合。

原文閱讀:Assessment in Competency Based Training

作者:Anthony Tyrrel/澳洲技職教育聯盟國際合作總監
筆者在技職教育訓練經領域經驗相當豐富,已有超過30年的經驗,曾任職於數個公私立機構,包括:澳洲社會福利局(Centerlink)、企業立案訓練機構協會(Enterprise Registered Training Organisation Association,簡稱ERTOA) 、澳洲技職教育聯盟(TAFE Directors Australia),以及澳洲公立專科技術學院(TAFE),工作職務包括:職業教育講師及評估師、研究員、專案經理、顧問、高階主管等等。筆者現任職於澳洲技職教育聯盟,擔任國際合作總監一職。澳洲技職教育聯盟代表澳洲61個公立專科技術學院(TAFE)、大學TAFE部門與澳洲暨太平洋技術學院(Australia-Pacific Technical College, 簡稱APTC)等院校之最高國家機構。該組織在技職教育與訓練系統扮演舉足輕重的角色,主要使命工作包括:推展並提升職業教育政策、協助改善國家訓練成果之政策發展、提供創新建議等等。另外,該組織也積極拓展國際合作計畫,除了研習團、師生交換計畫、在海外與當地教育或訓練單位合辦課程之外,也提供高階諮詢,協助他國發展職能建構等。



Assessment in Competency Based Training.

What is the role of CBT&A?
Competency Based Training and Assessment (CBT&A) is accepted as a key methodology in vocational training systems in many countries across the world. Whether in Germany, Singapore or Australia, CBT&A is one way to ensure vocational-level training meets the needs of business and industry.

CBT&A systems start by agreeing on the skills (or Occupational Competency Standard Unit, the OCSU) that are required for an occupation. This process is conducted with business and industry input to ensure the skills or competencies described meet the needs in the labor market. For example the occupation of motor mechanic will have an agreed set of OCSUs that cover all the work the mechanic will do.
Why is assessment so important?
Whilst agreeing on the OCSUs in an occupation is important, just as important is agreeing on how the OCSU will be assessed. We need to know that the motor mechanic has all the OCSUs to service your car, and that the mechanic has demonstrated these in an assessment.

Quality assessment means that we can have confidence the VET sector will produce students who have the OCSUs needed for their chosen occupation. It means industry and business has confidence that graduates of VET will be productive workers; parents and students have confidence there will be good jobs available after graduating; and the government knows its investment in VET will assist the economy and society to develop.

Assessment of OCSUs is the currency of vocational training. In other words it is only when the motor mechanic can demonstrate the OCSUs in an assessment that we know with confidence that the person can do the work of a mechanic, and has occupational competence.

Of course there is knowledge, skills and attitudes (KSA) that make up occupational competence. For example the motor mechanic will need knowledge about ABS brakes and will need to understand how they work and why they make driving safer. The mechanic will also need to be able to interact with customers and suppliers and will need to work safely and be aware of hazards in the work place.

Formative and summative assessment
As a student trains assessment will be formative. In other words they can have a series of assessment events (theory tests, assignments, practical exercises) that examine their KSA. For example the motor mechanic could have written tests or could prepare assignments about ABS brakes.

However they cannot gain their final qualification until they have a summative assessment where they demonstrate the OCSUs needed for their occupation. The mechanic needs to demonstrate in a workplace that they can diagnose, repair and replace ABS brakes safely and in different vehicles and in a suitable time. In other words the final summative assessment is about demonstrating the OCSU so we have confidence our brakes will be repaired safely and effectively.

It is common for formative assessments to be graded but in many countries summative assessment is judged as ‘competent’ or ‘not competent’ and not graded.

Different pathways to occupational competence
Someone training as a motor mechanic can gain their occupational competence in different ways. Some will attend colleges, some will work in industry, and some will run their own businesses. How they gain occupational competency is not as important as knowing they have all been assessed as competent.

As we develop occupational standards in partnership with business and industry, we should also be developing assessments. For example as we develop the occupational standards for the motor mechanic we should be developing assessment guidelines, processes and tools. The occupational standards for a motor mechanic may have 15 or 20 OCSUs that detail the work the mechanic does and each will have assessment guidelines. For example if one of the OCSUs is ‘diagnose problems, service or replace brakes’ then there will also be an assessment that describes how this OCSU needs to be demonstrated.
If assessments are developed separately then they can be used to assess adult students’ occupational competence before they begin any training. This allows recognition of existing skills and allows training to be targeted to gaps in occupational competence. In practical terms it means that students only need to develop the skills they don’t have. Cumulative assessment that is separate from the training program opens up flexible pathways to occupational competence, especially for adult and experienced students.
How do we develop summative assessment and who assesses?
Formative assessment is developed and conducted by teachers and trainers in structured VET programs. This is the sort of assessment that most teachers are familiar with. It involves assessing the underpinning skills and knowledge that a student accumulates as they train. Most teachers will be comfortable with formative assessment and typical types of formative assessment would include tests, assignments and practical workbooks.

In CBT&A summative assessment requires the student to demonstrate the OCSU in a work situation and to the standard expected in the workforce. Typically the assessment will specify any conditions, tools and materials that are needed and what underpinning skills and knowledge are required. In some circumstances several OCSUs can be assessed at the one time and in one assessment.

Generally assessments are developed at the same time as occupational standards. Processes that partner industry and education experts into occupational standard development panels are best used to develop assessment. Remember this is the summative assessment and seeks to answer the question: How do we know this person can actually perform this OCSU to a standard expected in the workplace? People conducting the assessment (assessors) need current practical industry skills. In some countries assessors have different job descriptions and different training from teachers. Their job is to conduct summative assessments of occupational competence, not formative assessment of KSA. It is common for employers to assist to develop and supervise summative assessments.


Author: Anthony Tyrrel/International Project Director, TAFE Directors Australia


銷售人員之績效考核重點解析

業務人員的努力透過績效考核回饋機制立即有效反應對組織的貢獻,再透過薪酬獎勵的發放滿足個人的需求。Ouchi(1977)以「對因果關係的信念」及「對可能結果的偏好」為依據,首次提出「行為控制/產出控制/儀式控制(ritual)」三種控制型態的完整分類。在分類中,Ouchi將三種控制型態視為不同的組織控制策略,其對「產出」的定義,主要是用「有形、可客觀衡量的產出記錄」,而對「行為」的定義,則採「工作過程所需的投入」為衡量依據。而行為控制主要適用於對轉換過程的瞭解程度高時,而產出控制則適用於產出衡量能力高時的情境。此一架構對組織控制的發展有相當重要的影響。本文對於業務人員績效考核的強調焦點,主要有三種:強調產出結果的表現、強調過程行為的差異、強調投入素質的好壞。

一、強調產出結果
此觀點認為銷售的績效應該定義為工作的結果,因為這些的銷售結果與公司的策略目標、顧客的滿意度及投入資金的報酬率有密切關係。以結果作為績效指標,例如:銷售額、成交數等,衡量時的可操作性高,這些數字既客觀也益於比較分析。

從控制的角度來看,若以產出結果為銷售績效的重點,某種含義上是放棄對於銷售行為在過程上的控管。控制的成本最低,尊重銷售行為的多元性,強調銷售結果的必要性,相對的對於品質更難掌握。

再者,許多的銷售結果並不一定是個體行為所致,可能會受到與工作無關的其他因素所影響,例如:經濟景氣,業務人員沒有平等完成工作的機會,並且在工作的表現不一定都與工作任務有關,但是績效評量者對此都不以為意,不在乎是什麼原因創造出好的業績,更在乎是否「的確」可以產生業績。

二、強調過程行為
過分關注結果但忽視重要的行為過程以及對於銷售過程的失控將導致銷售成果的不可靠。過分強調結果可能會在工作要求上誤導員工,認為可以不擇手段以求銷售目標的達成。銷售行為是在績效產出的過程中唯一能被觀察與掌控的部分,但是這監控的代價是大的。之所以會強調銷售行為的監控,是相信若是業務人員在銷售過程遵行要求的好行為,必然會有期望的好結果產生。此時,掌握行為的準確性將會是績效評核的重點。這些的行為無論是認知的、心理的、心智的或是人際的。

三、強調投入素質
此觀點認為業務人員的績效是行為和結果。行為由從事銷售工作的人員表現出來,將銷售工作的任務付諸實施。行為不僅是實現結果的工具,行為本身也是結果,是為完成工作任務所付出的腦力與體力的結果,並且能與結果分開進行判斷。該觀點強調業務人員的潛能與績效的關係,不認為績效是過程行為的必然結果,更關注員工在素質與條件上的投入。這些的素質因素包括個人能力、經驗、人脈、學歷與忠誠度等多元因素。

若覺得銷售結果的產出是殊途同歸的,也覺得銷售過程的行為是難以掌握的,相信具有好素質的業務人員會透過獨特銷售行為產生應有的銷售結果。
素質指標、行為指標與結果指標作為銷售績效表現的考核指標,其局限性與使用範圍各有不同。如下表:

銷售績效不僅展現銷售的結果,還反映績效產生的可能性和績效產生的過程。銷售結果的產生會受到許多因素的影響,若銷售考核的焦點只關注在業務人員的銷售結果,將外界不可控制的績效影響因素納入考核範疇,使績效結果失真。僅關注結果將不利於發現績效欠佳的環節與原因,即時修改與調整。必須考慮銷售產品特性、業務人員背景、公司策略目標及競爭者作法等因素以決定績效考核的重點。

參考文獻:
Ouchi, W. G. 1979, “A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms,” Management Science, Vol. 25, No. 9, p. 843.
作者:龐寶璽/國立中央大學人力資源管理研究所博士、德明財經科技大學理財與稅務管理研究所助理教授


企業次文化與企業效能

在美國研究企業文化首屈一指的MIT教授艾德格薛恩(Edgar Schein)曾著文指出:「大部份的企業文化至少內含三種專業文化:事業運作文化(operational)、高階管理文化(executive)、工程師文化(engineering)。」(Sloan Management Review, 1996)薛恩說這三種專業族群有不同的價值取向與心態,反應在對人、工作、金錢、時間、技術與權威的不同看法。譬如說,第一族群(operational)以人為導向,重視團隊的價值,第二族群(executive)是財務導向,聚焦於金流且須對投資人與社會大眾負責,第三族群(資訊工程師或製程工程師是典型)是技術導向,相信技術比人可靠,對機器比對人有耐性。

很多組織內部的對立、壁壘分明、難以溝通、難以協調的問題,乃是肇因於這些組織內部次文化間的衝突。一般組織發展學派的學者傾向於把組織文化視為一整體,以企業整體或由上而下的主導文化為企業文化,對於組織內部各專業族群的次文化較為忽略,如此有點見林不見樹的缺憾。薛恩很難得把內部文化分裂的現狀看得很清楚,這其實是拜其同事約翰卡羅(John Carroll)教授之賜。卡羅曾對核能電廠擬安裝防災系統的問題做過研究,當時核電廠內部對此事件的反應如下:負責反應爐運轉的經理要求訓練,他們相信唯有好的團隊技能才能做好工作;負責研發的工程師則要求重新設計控制系統;而電廠的高階主管都不採納以上意見,並說如果放手讓工程師設計他們要的東西,核能電廠就會破產。此一真實案例具體而微的表現出三種專業族群的次文化。

薛恩的上述論點有助於我們深入現行的組織文化,認知到跨部門很難溝通、不易合作的原因,以及為何組織變革的努力大多落空的原因。但薛恩教授僅指出分裂的次文化存在,並未說明本位主義與衝突阻力如何解決改善。一般企業的解套方法可能包括人力資源部門提供跨專業的、增進彼此了解、促進溝通的訓練課程或活動,乃至於設定企業未來願景建立共識、加強團隊建立技巧等等。這些也許有助於拉近不同專業族群間的鴻溝,但對組織效能的提升卻不一定明顯看得到。在這一方面我認為能兼顧次文化與組織效能更有效的解決方案,應該是企業架構(Enterprise Architecture)方法。

企業架構首先設定組織全面的目標與策略,透過建立未來共同願景,釐清組織現行架構以及所涵蓋的各個架構階層,從事業層(Business)、資料層(Data)、應用層(Application)、到技術層(Technology) 探討每一層所須做的策略實施方向,並以共同的標準分析利益關係人,包括:內外部客戶、高階主管、經理、員工等。每一架構層的利益關係人,即對應前面所講的不同專業族群:operational, executive, engineering的人。如此每一架構階層所應達成的目標及所要做的策略做法,將很有系統條理地逐一展開。企業架構不但能統攝內部跨族群的次文化,而且從上到下貫穿一條鞭,非常系統化地整體解決問題,有效提升組織效能,可以說是既見林又見樹的全面解決方案。在英美等科技大國,企業架構理論方法已相當普遍用來增進政府組織與民間企業的效能,這種架構方法非常值得國內產官學研各界探討借鏡。

參考文獻:
1.The Cult of Three Cultures, Art Kleiner, strategy+business Magazine, third quarter 2001, http://www.strategy-business.com
2.International Society for Performance Improvement website, http://www.ispi.org/
3.「國內首席架構師能量建置推動初探研究報告」,李智、黃芳祐、陳李惠慈,工業技術研究院,2013
作者:陳李惠慈/工研院產業學院資深專案經理


服務業的人才訓練與發展 DHL有一套

聽到DHL,您是否已將它與「分秒必爭」的印象相連結?DHL業務遍佈全球220個國家與地區,員工數超過28萬人,堪稱全球化程度最高的公司。全球快遞服務需要龐大的國際化網絡,每個細節環環相扣,以及全體成員的合作無間,才能達成顧客滿意。DHL是如何讓每位員工動起來?他們的人才培訓與發展做法,將如何反映在企業的服務績效?

形塑企業文化為目的  實體課程佔九成
DHL的人才發展計畫強調70% on the job training,以課程方式進行訓練則只佔10%。自2010年起,DHL全球同步啟動其獨有的「國際認證快遞專家(CIS, Certified International Specialist)」訓練計畫,可以說是全體員工的必修課程。這套CIS基礎訓練時數就高達4天,而且,特別的是,DHL並不因為節省訓練成本而推行e-learning,所有的課程都以面對面的實體方式進行,並強調課後返回工作崗位之實際應用。

DHL人力資源處總監張仰芝表示,國際快遞業非常重視速度及效率,要營運一個這麼龐大的組織,我們必須想辦法讓這部「Yellow Machine」,也就是全體員工一起動起來。只有透過豐富的實體教學內容和互動式的設計,讓員工更了解DHL整體網絡和國際快遞的全貌、並具備相同的知識水準及語言,更重要的目的是要傳承Speed, Right First Time, Can Do, Passion等企業文化和核心價值,並為進階的培訓課程紮根。因此,DHL大部分的培訓課程都由內部講師來擔任。DHL在內部講師的培訓上也投入了大量成本,包含大量的海外受訓,以及由全球級主管親自參與課程現身說法,公司從上到下對CIS這個專案這麼多的重視和投入,也是讓這個培訓計畫成功的關鍵因素。

激勵員工  培訓發展成重要工具
DHL將教育訓練及人員發展視為很重要的員工激勵的策略工具,除了基礎的CIS課程外,在運務、業務、客服等功能部門的職能訓練,各設有專人負責其專業職能發展規劃,並與人資部門定期溝通,以了解各部門需求及內部資源分享。例如:Call Center客服人員的電話服務技巧,可以來協助電話行銷部門人員在顧客應對禮儀方面的教育訓練。此外,DHL也提供進階教育補助、語文進修補助、專業進修補助…等。

更上一層的激勵工具即是人員職涯晉升發展,這也是服務業一般最常遇到也最難解的問題。DHL發展包括IDP (Individual Development Plan)個人發展計畫、Active Recruiter人才庫開放全球職缺讓員工自由申請,促進跨國及跨領域人才流動;DHL Career Map職涯地圖協助員工剖析自身專長興趣,是否符合公司未來發展方向,並透過road show等方式向員工展示可能的職涯發展路線…等等,整合全球資源提供培訓晉升機會、幫助員工做全方位的職涯發展。

重視中高階人才發展  接班人制度健全
除了CIS之外,DHL為中高階人才的發展亦規畫了進階的CIM (Certified International Manager)培訓課程,強化所有中高階以上主管職所應必備的DHL Respect & Result領導文化。DHL表示,其高階人才發展是由全球總部統籌規劃,包括年度職能評估、跨BU(國際快遞、物流運籌、全球郵件…等)的訓練及發展規劃,可以讓高階主管具有更國際化的視野及跨領域的發展性。

DHL針對總經理級的高階專業經理人也有名為「Deputy Country Manager Program」的接班人計畫,由內外部人才推薦及篩選進入候選名單後,量身打造接班人的個人發展計畫。透過系統化的設計,安排接班人至區域總部或各國家分公司歷練各式高階管理職務,經過嚴格的評估與審核後,正式接任總經理職務。此外,各國預備進行重點培養的準高階經理人才也開放名額至區域總部受訓。

DHL對於具有向上發展或跨領域發展潛力的優秀員工,設有acting機制,於代理期間可以逐漸熟悉該職位工作內容及權責,在心態上亦得以緩衝,不至於直接承擔過重的壓力,避免「不成功便成仁」,造成人才折損及企業資源耗損。

指標與公司發展績效連動  落實培訓效益評估
對於培訓效益的評估指標,DHL的作法是緊扣企業最重要的三個使命:即成為供應商首選(客戶滿意)、雇主首選(員工滿意)及投資者首選(企業經營績效)。

在供應商首選方面,DHL透過Net Promoter Approach調查,讓客戶為自己的表現打分數,包括立即的售後服務滿意度、以及年度客戶滿意度調查,了解在服務方面還有哪些改進的空間。

在員工滿意度方面,CIS實施的成效可以由每年的員工滿意度調查(Employee Opinion Survey, EOS)看到結果。實施CIS培訓課程之後,員工對於學習發展的滿意度高達88%、成長幅度達20%以上。更直接的是員工整體離職率下降,相較於當地勞動市場及同業約10%的水準,DHL的離職率表現相對穩定。

在投資者首選方面,雖然最直接的指標是運務量提升及集團股價的上漲,但這對培訓效益而言,這並非單一因素的直接反映。對此,DHL在2012年導入TTQS訓練品質系統之後,也開始有系統地觀測L3, L4甚至於ROI(訓練投資報酬率),其中尤以level 3的訓練成效,是否反映在員工的工作表現及日常行為改變,最受到人資部門的重視。例如:在員工完訓後三個月內,由部門主管觀察員工受訓後的影響並回報,便於人資部門及直屬主管作為員工課後效益的評估。此外,亦透過舉辦CIS Day影像展等活動,來獲得level 3的具體實證。DHL相信,level 4的效果是日積月累之下的成果,雖非僅受培訓效益單一因素影響,但絕對是呈正相關,員工的行為表現可以從一些小故事或案例反應出企業的文化是否已經深化及內化,只要level 3造成好的行為改變有出來,對level 4的結果就會是呈現正面的影響。
Level 3案例:運務員將「SPEED」、「CAN DO」刻在自己的頭髮上。(圖片來源:DHL CIS Day影像展)

作者:吳慧玲/工研院產業學院副管理師



職業選擇的「性別越界」現象

性別越界的現象,在台灣就業市場由點而線而面,許多職業以往性別涇渭分明,如今都已不再是特定性別的專利。

《醫療業》
醫療產業方面,幾百年來護士幾乎清一色都是女性,但如今男護士早已不稀奇,輔大護理系就有高達1/4學生是男性。醫院有些專科如精神科,面對的病患可能有暴力攻擊傾向,因此特別需要男護士支援。

《運輸業》
以往的刻板印象中,民航機師都是男性,女性則只能擔任空姐。但早在10年前,國內航空公司就陸續出現女性機師。而在海運業方面,從前非常排斥女性上船,但由於台灣長期鬧「船員荒」,即使月薪10餘萬元也很難找人,男性不願意上船服務,反倒是女性躍躍欲試,船公司不得不打破性別窠臼,目前從船長、大副,到輪機長、管輪,女性都不斷增加。而在陸運方面,早年公車司機都是男性,如今女性司機隨處可見。而計程車、捷運、高鐵駕駛,女性所佔比例更高。

《科技業》
從前提到科技業,很多人馬上聯想到不修邊幅的男性工程師,他們在學生時代班上就沒有女生,進到業界更難得見到女工程師,沒有異性在場,衣著自然也就比較隨意。但如今已有很大的改觀,高中女校的自然組班級比例大增,她們升大學起初以資訊、生命科學等「軟科技」為主,但近年來就讀化工、材料等「硬科技」的女生也明顯增加,改變了科技業的性別組成。先前IC設計大廠在招募工程師時,就特別用「尋找最佳女主角」為訴求,希望爭取理工學院女生青睞;而跨國IT大廠為了提早預約人才,更特別為高中自然組女生舉辦科學營隊。

《彩妝業》
牛爾、Kevin老師等諸多男性彩妝造型師,成為電視節目紅人,帶動男性投身彩妝業的風氣。男性可從異性的眼光,為女性彩妝帶來不一樣的風貌,因此各大化妝品公司,如今非常歡迎男性彩妝師加入。

《職業軍人》
男性入伍當兵意願低落,反倒是想當現代花木蘭的女性所在多有。根據統計,今年度截至6月底為止,國軍募得的專業志願士兵中,就有超過40%是女性。而今年7月在南沙太平島,我國更首度派遣女兵駐防。未來台灣走向募兵制,預料將有更高比例的女兵,扮演「執干戈衛社稷」的角色。

從行職業的發展軌跡來看,許多性別比例嚴重失調、或是設有性別限制的行職業,到頭來都會出現人力荒,不得不採取兩性平等僱用。當就業市場的性別界線逐漸泯除,求職者也應打破性別刻板印象,勇於跨界挑戰自己所愛的職業,不要管這是屬於男性的工作、還是女性的工作!

作者:臧聲遠/Career雜誌總編輯